随着高等教育管理体制改革的深入发展，高校内部管理体制改革开始进入人们的视野：高校内部教学科研单位应该采取什么样的管理体制和运行机制？校、院(系)两级的管理权限如何划分？院(系)应不应该有决策权？决策什么？由谁来决策？近年来，东北师范大学在这方面进行了有益的探索—— 上学期期末，东北师范大学高级职称评定委员会每学期一次的例行会议悄然举行。由全校各院(系)教授委员会评出的68名教授、副教授，在这里得到了学校高评委的最后认定。新学期伊始，这些教师以崭新的姿态开始了教学科研工作。 这已是东北师大在新一轮内部管理体制改革中试行“教授委员会集体决策基础上的院长(系主任)负责制”一年多来的第三次职评定，而教授委员会在学校内部管理中正发挥着愈来愈重要的作用。 近年来，我国高等教育管理体制改革促进了高等教育资源的整合与优化配置，提高了高校的规模效益。然而，随着学校规模的扩大，一系列内部管理体制方面的问题亟需研究解决：高校内部教学科研单位应采取什么样的管理体制和运行机制？校、院(系)两级的管理权限如何划分？院(系)应不应该有决策权？决策什么？由谁来决策？ 2000年5月，东北师大开始试行“教授委员会集体决策基础上的院长(系主任)负责制”，并制定了一整套实施办法和规章制度。教授委员会主要由二级学科的学科带头人组成，其任期为三年，院(系)党总支书记为教授委员会成员，一般由院长(系主任)担任主任委员。教授委员会一改过去院(系)事务由几个人决策，缺乏权威性，不担任院(系)领导的教授无权参与管理的状况，成为决定院(系)发展规划和教学科研组织形式，决定学科建设、专业发展和教师队伍建设，职称评定、教师聘任以及自主支配经费使用的决策机构。 东北师大校长史宁中认为，学校发展不能靠并校、挖人，而必须走内涵发展之路，必须让广大教师参与学科建设、学科布局调整和学校的改革。他说，在过去的管理体制下，即使是一些很有影响的教授也没有说话的地方。如果我们不能下放权力，不能真正调动教授们的积极性，学校的发展也就无从谈起。 从职称评定过程发生的变化，我们或许更容易了解教授委员会到底为学校的管理带来了什么。过去，学校高评委对职称评定的最终结果起着决定性的作用，而评定的依据主要是个人条件(或者说是上报的材料)，却很难照顾到各院系的专业特点。正如史宁中所说，作为教授和博导，我很清楚地了解数学学科的发展和教师状况，但对学校的诸多学科却很难有发言权。现在，是由教授委员会根据院(系)学科建设需要和教师本人的条件来推荐教授、副教授人选，再由学校高评委评定，这种权力的下放更有利于学科建设。据了解，东北师大正在制定的“学科建设行动计划”，将进一步明确教授委员会对院(系)学科建设的责任。 东北师大的决策者们认为，目前我国高校普遍实行的仍是计划经济体制下形成的高度集中的内部管理体制，院(系)作为教学科研实体责、权不一致。在市场经济体制下，院(系)直接与社会接触的渠道多了，在人才培养、合作研究、社会服务等许多方面院(系)需要做出抉择。在这种情况下，仍沿用权力高度集中的一级决策的管理体制，势必导致学校领导事必躬亲、琐事缠身，不能集中精力谋划大事，同时也难以发挥院(系)的主动性和积极性。 高等学校内部管理的主要对象是教师和教学、科研、社会服务过程。目前内部管理体制改革的核心，是由过程管理向目标管理过渡、由身份管理向岗位管理过渡，要实现两个过渡就必须适当下放权力，使院(系)的责、权一致。院(系)有了权力，就必须建立能科学决策、规范管理、有效监督的决策机构。 东北师大副校长杨忠分析认为，我国《高等教育法》规定，高等学校可以“自主确定教学、科学研究、行政职能部门等内部组织机构的设置和人员配备”，而对高校内部教学、科研单位的管理体制未作规定，这给高校探索创建科学合理的两级管理体制提供了制度保证。至今，我国高校普遍实行的仍是系主任负责制。试行“教授委员会集体决策基础上的院长(系主任)负责制”，是继承原有体制基础上的体制创新，是由高度集中管理模式向集中与分散相结合的管理模式的转变。院(系)的主要任务是教学、科研、学生管理、学科建设和教师队伍建设，一长制不利于院(系)全面学科建设，也难以履行全员聘任教职员的职责。 这种新的院(系)管理体制不同于旧中国的教授治校，也不同于一些西方国家的“教授会—学术团体”制。我国高校实行党委领导下的校长负责制，教授委员会成员由校长聘任，实际上是受校长委托集体决策院(系)重大事项。探索与我国高校领导体制相符的院(系)管理模式，将会深化高校内部管理体制改革，实现管理重心下移，激发内部活力，使“藏龙卧虎”的高校出现龙腾虎跃的局面，提高办学效益和工作效率。 史宁中说，校长的责任是把握办学方向，进行监督检查，而非事必躬亲。东北师大当初提出这项改革时，也有很多反对意见。每次改革都要损害一部分人的利益，但要看损害有多大，是否有利于事业的发展。