2009年12月，笔者参加了由教育部组织的“高校领导赴海外培训项目”，到英国进行了为期21天的考察培训，分别在爱丁堡大学、曼彻斯特大学、伯明翰大学、牛津大学以及威斯敏斯特大学接受了培训。期间，我们还应邀访问了苏格兰议会、伯明翰市政府、英国高等教育领导力基金会、英国商业创新与技能部、英国文化委员会以及中国驻英使馆教育处等，共听取了32场报告和专题介绍。英国是近现代世界高等教育的发源国，著名的牛津大学于1168年建立，至今已有842年的历史。

在几百年的发展演变中，英国高等教育始终引领着世界高等教育发展的步伐，为世界各国的高等教育发展提供着坐标和方向。由于时间短暂，虽然难以深刻领会和全面掌握英国高等教育发展的脉络和成功的经验，但是通过对英国高校零距离和全景式的考察学习，窥一斑而见全豹，对于开阔视野、拓展思路、澄清认识、明确方向都有很大的帮助和作用。

一、科学的战略规划和管理模式是学校发展的关键爱丁堡大学认为，不同水平的学校管理方式是不同的。一流大学的管理方式是，创新思想和创新动力首先是从教师和学生中间产生的，学校的管理者则是保护、支持和推动这些创新，在资金、设备和人员等条件上给予支持。

二流大学的管理方式是，学校的管理层先有改革的想法，然后向下层层推广，最后才落实到教师和学生中间。爱丁堡大学在2008～2012年战略规划中提出了“教学卓越、科研卓越、商业化和知识交流卓越”三个战略目标，为此提出了“优秀人才、优质服务、优良设施”三个实现手段，并制定了“丰富学生的经历、提高国际化水平、加强社区合作、促进多样化可持续发展及社会责任意识、建立战略伙伴关系、加强校友联络并鼓励慈善捐赠”六个战略主题思想。爱丁堡大学在2009年世界大学排名中首次进入前20强（排名依据《泰晤士报》的世界大学排名榜，以下凡涉及大学排名的均来源于此排名榜）。

2008年伯明翰大学把原来的25个学院调整成5个大的学院，分别是社会科学学院、医学和牙科学院、生命与环境科学学院、理工学院、艺术和法律学院。学校阐述这次学院调整的举措：通过客观、科学的分析，确定学校学科发展的方向和目标，学校要保留优势学科，确定潜在的学科发展领域，要让优势学科成为强大的学科，让有潜力的学科成为优势学科。优势学科不一定永远保持优势，现在不强的学科很可能在经过努力后成为学校的优势学科。通过调整，一是使学科更加综合，学科优势更加明显，科研力量更加强大。

例如，调整后的生命与环境科学学院学科的排名在全英高校学科排名有了较大的提高，心理学系在全英76个学科中排名第三，体育运动系在全英40个学科中排名第一。二是使人才培养更具优势。优势学科的集合既可以吸引高水平的师资，又可以吸收优秀学生，两者相辅相成。三是使管理流程缩短，管理跨度减少，原来辐射25个独立的学院，现在只面对5个学院，极大地提高了工作效率。为了保证学科调整的效果，不至于产生“面合实不合”的负效应，伯明翰大学将人事权和财务权收到学院统一掌控。从2006年世界大学排名第25位到2009年排名进升到第4位，伦敦大学学院（University College London）的进步神速。该校在2003年实施了具有历史意义的战略规划，制定了三大主战略目标和三大配套战略目标，“三大主战略目标”包括科研战略目标、教学战略目标、国际化战略目标。“三大配套战略目标”包括财政战略目标、房产经营战略目标、人力资源战略目标。每一个战略目标都由一位校领导挂帅负责制定具体实施方案，全校教职工都明白这些战略规划，而且目标一致地开展工作。二、以学生为本的理念融入学校的整体工作范畴在英国高校，以学生为本的理念贯穿于学校具体工作环节之中，自然地反映在学校的教学、科研、管理和服务等各项工作中。伯明翰大学强调：“大学教育的关键，不在于老师怎么教，而在于学生怎么学。”其学习文化建立在“学以质问”的哲学思想之上，提出“以研至教，以疑至学”的理念，充分尊重学生，欣赏学生，并从学生那里获得灵感和动力推动大学的发展。

凡是与学生有关的委员会，如课程设置、考试评估、权益保障等委员会都有学生代表席位，目的就是了解学生在学什么，在想什么。爱丁堡大学的学术发展与质量保障体系非常强调学生的作用，学生的评价占了很大的权重，在质量提高框架中除了学科级别的内部评价外，强调广泛的学生参与。爱丁堡大学提出，学校应该培养创新人才，而不是培养能掌握技术的人才。他们鼓励学生有创新思想，鼓励不同想法的存在，鼓励学生自由地研究，敢于与权威对话，在学术上挑战权威，强调不仅培养学生独立思考的能力，还要培养他们的团队意识和团队学习能力。学校不仅培养学生的学术水平，还要培养学生的国际化视野，使学生具有责任心和公民意识，所以学校对学生的就业也倾注了很大的心血。曼彻斯特大学有36000名全日制学生，学校的就业中心为8000名学生制定了“一对一”帮助计划，为他们制定了职业发展和就业方案。

伯明翰大学提出了学生就业力即就业能力的概念，强调伯明翰大学的学生不仅学术能力要强，而且互动能力、表达能力、沟通技能也要强。他们把学生的就业力培养贯穿于整个教学活动中，镶嵌在教学环节里，大学一年级就开设就业方面的培训课程，在课程体系中增加用人单位对学生能力需求的内容，他们请企业人员直接参与上课，聘请已毕业的学生来做导师，让学生能够适应真实世界的不确定性和复杂性。另外，伯明翰大学从就业率高低牵引出学生培养过程中存在的问题，通过与社会企业的紧密接触，发现学校培养与社会企业期望的差距，从而为学校改进培养方式、教师改进教学活动、管理部门改进服务模式提供依据。伦敦大学学院对学生的培养有明确的目标，除了专业学术标准之外，对所有的学生按六个目标方向进行培养：一是做一个有创造力的思想家；二是一定要确立个人的理想和目标；三是理解文化差异并很好利用；四是了解自己创新方面的素质和能力；五是做好毕业后在世界范围内流动的准备；六是具有一定的领导能力。英国高校对学习空间的设计也体现出以学生为本的理念。无论是在教学楼、院系实验室，还是在图书馆及学生餐厅，无论是新建的大楼，还是对旧楼的改造，都突出了对交互空间的重视，辟出专门交互空间供学生自由的研讨。在英国大学里，这样的交互空间比比皆是，随处可见，有开放的、半开放的，还有封闭式的房间，学生可以自由或预约使用，三人一组、五人成群尽情地就各种问题进行分析讨论。爱丁堡大学建有适合小组讨论式学习的大型教室，专门制做了三角形、椭园形等宜于讨论的课桌，每张桌面上方配有电子显示屏幕以及转动座椅等。

伯明翰大学还开发出了完全网络环境互动式的新型学习空间，每间教室约50平方米，可容纳30人，突出了空间美学效果，营造了能够激发师生灵感的功能环境，学生可以与教师、同学相互讨论，充分实践了“教师与学生共为教育主体”的教育理念。三、科研工作体现着学校的核心竞争力和巨大的影响力英国人口占世界人口的1%，但是其科研论文数量占世界总量的5%，科技论文的引用量占世界总量的12%，排在美国之后位列第二。这从一个侧面可以看出英国的科研能力和科研水平很高。英国大学，尤其是高水平的研究型大学普遍把科研工作放在非常重要的显著地位。牛津大学有9480名员工，其中3128人是专职科研人员，占员工总数的33%，在2007～2008年度，科研合作的收入占学校总收入的38%，即28700万镑。曼彻斯特大学电子工程系共有57名教师，除了给学生上课之外，目前带206名博士生和68名博士后，近三年科研经费达到3300万镑，在国际刊物发表论文430篇，获得专利19项，在国际会议上发表论文596篇，全系共分六个科研组在基础、应用、尖端以及交叉领域开展研究。英国高校的科研工作能取得如此丰硕的成果，究其原因，笔者认为主要有以下几点：（一）具有强烈的抢占先机的信念爱丁堡大学医学和兽医学院再生医药中心主任Ian Wilmut教授是多利羊的发明者，三年前他到加拿大参加一个国际医学会议，会上一位日本学者提出的干细胞概念引起了他的高度关注和极大兴趣，回国后他马上着手建立实验室，现在实验室已经运行两年了。他说：“干细胞的概念不是我首先提出来的，但是我们希望能够成为第一个做出实际成果的国家。” （二）建有良性的推动和鼓励机制在英国高校，晋升教授无工作年限的限制，只有学术标准的要求。只要达到学术标准每年都可以晋升，有的教师十几年因达不到学术标准而不能晋升，有的年轻的学术人员因学术成果丰硕则连续晋升。

爱丁堡大学建立了一整套支持科研工作的机制：学校有资助科研的明确计划；学校设立专门的科研基金；各学院的院长基金支持科研；设有专业研究发展及研究支持计划；遴选优秀或有潜力的项目重点支持。对于有良好发展势头的科研项目，学校定期的对项目进行指导，并组织专家进行适时评估，以使项目更好地发展，同时建立学术休假制度，每工作六个学期可以享受一次学术休假，使教师更专心于科研工作。英国的教授是终身制的，教师的内在动力机制是靠长期形成的，一种教师职业的工作习惯，一种社会和历史的责任感，一种为学校争光的使命感，一种职业上的荣誉感，这些都形成了浓厚的氛围，在这样的氛围里无急功近利的浮躁，也无时紧时松的烦恼，更无虚假作弊的忧虑。（三）瞄准高端的社会需求开展科研爱丁堡大学的科研项目紧跟世界最高端最迫切的问题，如多利羊的研制、干细胞的研制、温室效应的研究以及海水能源的研究等等。

他们对温室效应的研究起步早，起点高，自己研制了高水平的实验装置，建立了全新的实验室，通过接受企业的实际使用材料进行吸附实验来研究分析二氧化碳排放量，进而研究温室效应的实际发生，为企业改进工艺提供科学数据和依据。他们从1974年开始就对海水（潮汐）能量进行研究，2003年建立了规模更大的实验室，能真实地模拟几十种海水潮汐和风浪的变化，通过计算机控制和模拟演示形成实际的能量运动模型，为海洋风能发电、潮汐能量变化以及海洋中的各种设备安全提供真实的数据和真实状况。（四）对教学有促进和影响作用这主要体现在以下几点：一是科研强大使大学的知名度提高，可以吸引高水平的师资，进而吸引优秀的学生；二是高水平的科研项目使博士生和硕士生的研究起点高，直接进入尖端科研领域，这批学生很快成才成名；三是高水平的科研活动可以使教师的视野加宽，许多科研内容成为教师课堂教学和学术讲座的内容，对于学生的知识是一种有益的补充和拓宽。教师的科研活动容易激发学生学习的兴趣，这种兴趣和自信是最高形式的教学效果。四、庞大而高效的行政管理和后勤服务系统 1583年成立的爱丁堡大学有25000名学生，教职工8000人，其中教师4000人，其他行政管理和后勤支撑人员4000人。建于1900年的伯明翰大学现有在校学生26000人，教职工6000人，其中教师3000人，行政管理和后勤支撑人员3000人。2009年进入世界大学排名第四位、在英国仅次于牛津大学和剑桥大学的伦敦大学学院有22500名学生，教职工8500人，其中教师4500人，行政管理和后勤支撑人员4000人。从以上三校的数据来看，行政管理和后勤支撑人员所占教职工的比例相当大，最高达到50%。如此庞大的行政管理和后勤支撑人员队伍，其社会化程度又如何呢？爱丁堡大学建有自己的后勤服务系统，整个学校的楼宇维修、保养以及卫生清洁、餐厅服务都是由学校自己来做，学校还设有安保部门，提供整个学校的安保服务。学校的后勤服务系统没有推向社会，没有实行后勤社会化。爱丁堡大学的学生住宿有四种形式，一是住在学校内的宿舍；二是住在校外由学校拥有产权的宿舍；三是住在校外由社会物业公司提供的公寓；四是住在私人家庭提供的公寓。这四种方式由学生自主选择，学生要向学校提供住宿信息，便于联系。

伯明翰大学网络服务系统是由学校的学习空间部负责，服务承诺中规定，接到服务求助电话10分钟内，网络服务人员必须赶到现场。

在曼彻斯特大学，不论是拿到政府的科研项目，还是社会企业的联合项目，都要交给学校水电和房产资源占用费，标准一样。拿到项目，学校根据一定的标准（概算）预先扣除一定的资源费用，而不是在科研完成后按实际消耗扣除。在英国这样高度发达的社会服务环境里，其大学后勤服务系统并没有我们像想像的那样实行比较彻底的后勤社会化，反而存在着比较庞大的后勤支撑系统。这使我们培训成员普遍感到诧异。爱丁堡大学的一位副校长说，在大学，没有高水平的教师（学术人员）就没有学校的一切，没有行政管理和后勤服务系统等辅助人员的支持，大学也不可能有效地运转。英国高校的行政管理和后勤支撑人员的水平和素质都有较高的标准，配备充足的人员可以为教学和科研提供完善的服务和支持，使教师能够全身心地投入到教学和科研活动中，解除了教师许多额外的劳动和劳心。当然，中英两国高校计算人员的口径也存在着不同，中国大学普遍招聘了数量可观的临时工，这些人员不算学校的编制；而在英国高校，所有的用工人员都必须统计在内。中国与英国，国情不同，高等教育发展的历史轨迹不同，这意味着我们不能简单照搬英国高等教育发展模式，而是要坚持走自己的发展之路。在全球化背景下，在我们从高等教育大国向高等教育强国迈进的进程中，跟踪和学习高等教育发达国家的先进理念，学习他们的成功经验是非常重要的。英国大学历史悠久，在世界高等教育领域中独领风骚，经久不衰，必然存在其先进性和合理性，英国高等教育的许多理念多策略以及成功的经验需要我们很好地反思、学习和借鉴。（刘华东，中国石油大学（华东）副校长，研究员）