在中国建设世界一流或知名大学，不仅是时代的要求，而且已经成为我们的共识和行动。校长在大学发展中的重要地位是不言自明的，那么我们在建设世界一流或知名大学的过程中，如何定位校长的地位和作用？如何认识校长的基本素质要求和行为特点？如何给校长创造良好地发挥作用的环境和氛围？如何选拔合适人才到校长的岗位？都是很值得研究和探讨的问题。
本研究试图从中外知名大学校长的比较分析中对上述问题有一定的回答和参考。一、 知名大学校长的角色定位与基本素质要求 1. 知名大学校长的角色定位不同国家因政治经济、历史文化的不同，学校的类型、性质和办学条件的不同，知名大学校长的工作性质、职责范围、地位作用、任职条件也大相径庭。有的权尊势重，大学中无人不在他的威严笼罩之中；有的似乎无关大体，感受不到他的影响；有的则很高贵，非泰山北斗不敢问津；有的又很平凡，无名小辈也能接掌。因此，西方教育研究学者对大学校长的角色有多种描绘。Clark Kerr在《大学的功用》中就列举了不少学者的概括：如弗莱克斯纳的“勇敢的拓荒者”、索尔斯坦·维布伦的“博学首领”、厄普顿·辛克莱的“文明世界出现的最常见的骗子和色彩斑斓的搪塞者”和哈钦斯的问题“领导者”还是“官员”、哈罗德·W·多兹的问题“教育家”还是“看管者”等。
Clark Kerr 最后认为多元化巨型大学校长是“领导者、教育家、创新者、教导者、掌权人、信息灵通人士”，这标志着传统意义上的大学校长角色已由单一性变为多样性。我国最初学习前苏联的教育模式，高校的管理主要以政治性为原则，校长的角色倾向于政治家；改革开放后，我们认识到知识在经济与社会发展中的重要性，邓小平同志提出“科学技术是第一生产力”和领导干部“四化” 原则，强调大学的学术性和科学性，大学校长的角色倾向于科学家；随着我国社会主义市场经济体制的建立和大学办学自主权不断扩大与高等教育走向大众化，高等教育办学效益已成为众多大学共同关心的问题，有些学者提出大学也需要经营，校长应当既懂教育、又懂管理经营、还必须是专家，于是大学校长的角色倾向于综合型。从我国现代高等教育发展的历程看，大学校长的类型演进大概可简要归纳为政治家型、教育家型、科学家型和综合型。
大学是知识和科学、事实和原理、探索和发现、实验和思索有效传播的组织机构，它描绘出理智的疆域，是“智力城”、“社会中心”、“人才库、思想库、知识库”。大学的综合化发展与社会结合越来越紧密也越复杂，它不仅要培养人才；还要进行科学研究和直接服务社会，制约学校发展的因素也愈来愈多。知名大学发展的全球性竞争，学校的办学经费、学生质量、教师质量、特色建设、投资效益、形象设计、校园文化建设以及学校的发展战略和社会服务等，同社会结合越来越紧密。大学发展的实践要求大学的校长，对内不仅要管好教学、科研与培养人才，还要管好人、财、物和学校的师生员工学习、工作和生活等方面；对外不仅要直接服务于社会，处理好学校与社会各种被服务对象的关系；而且为了获取学校发展的资源和保障学校有一个良好的发展环境，还必须处理好学校与政府、学校与企业、学校与校友、学校与学生家长、学校与学校等关系，其面临的管理问题越来越多。这时仅靠校长的学术 (或政治)影响力已不足以管理学校的各项事务，要求大学校长不仅要有较高的学术水平和教育家素质，而且还应有现代高等学校管理的专业知识。知名大学功能多元化的发展，要求知名大学校长必须首先是出色的管理者，既能运筹帷幄，做好全面规划，又要能协调内外，达到整体和谐；其次是大学者和教育家，了解学校特点、懂得办学规律并提供一切有利条件，这是大学校长的发展取向。
当人类社会进入 2 1世纪的知识经济时代，建立新的教育思想，推进新的教育理念实践将是当代大学校长的责任。 2. 知名大学校长的基本素质要求在研究世界知名大学发展和成长的历史时，我们注意到这些大学发展的关键时刻都与某位成绩卓著的校长相连。大学校长对于一所大学发展的重要性是不言而喻的。在不同的国家，不同的历史时期，大学校长选聘的标准可能不同，然而，只要我们对世界知名大学的校长作一点分析，仍然可以发现他们的一些共同之处。首先，他们都毕业于知名大学，并且在这些大学担任过教授，都是各自学科的著名专家。例如，哈佛大学和耶鲁大学的历任校长都有这样的经历。知名大学校长的这样经历，一方面使他们对大学的理念、精神和文化有深刻的认识，并了解大学的运转机理；另一方面这样的经历还使他们与教师和学生有共同的语言，理解他们的感情，关注他们的利益。
但是，只是教授和学者还不足以成为大学校长。大学校长首先必须是出色的管理者，优秀的规划者、招募者和革新家；其次必须具有极强的事业心，鞠躬尽瘁，殚精竭虑，把校长的工作作为自己的首要职责，这在今天的大学管理中是极为重要的；最后必须潜心研究高等教育，具有清晰的大学理念和明确的办学目标。芝加哥大学校长赫钦斯曾指出，“大学行政领导必须承担特殊的责任，还曾著书《高深学问》反对功利主义，倡导博雅教育；哈佛大学校长博克曾著《超越象牙塔》，指出现代大学不能回避为社会的利益和国家的进步服务；耶鲁大学校长吉亚麦提曾著《大学和公众利益》，探讨大学的性质和在社会中的作用。以上知名大学校长由于他们有明确的办学目标，因而坚持把大学办出特色来。当然我们还可以列举出世界知名大学校长的许多其他品质，例如他们高瞻远瞩，审时度势，既了解时代的需求和大学的历史责任，又关注国家乃至世界的发展格局；他们知人善任，既勇于承担责任，又不独断专行。他们既坚持真理，又勇于修正错误，世界知名大学校长的这些共同特征为我们提供了知名大学校长的基本素质要求。
(1) 政治教育素质大学校长要有较强的政治素质，要熟悉和自觉遵循高等教育的基本规律，其办学思想和行为要符合高等教育规律和高等教育法规的要求，这是大学校长的政治责任。大学校长不一定都是政治家，但必须具有良好的品格和政治素质，以准确把握高等教育发展的方向。大学校长应是教育家，从高等教育发展历史看，只有教育家才能办好学校，使学校形成特色。例如德国洪堡提出“教学与科研结合”推进“学术自由”，使柏林大学成为当时世界大学的典范；美国的威斯康星大学校长范海斯提出“威斯康星思想”和“大学要忠实地为社会需要服务”，创立了大学直接为社会需要服务的第三职能，推动了美国高等教育的蓬勃发展；蔡元培提出“兼容并包”使北大成为中国高等教育的楷模。进入 2 1世纪的知识经济时代，建立新的教育思想，推进新的教育理念实践将是当代大学校长的责任。 (2) 管理素质任何一个组织的管理者都必须有较强的管理能力与较高的管理水平。许多知名大学规模宏大、学生上万、教师上千、年开支逾亿、没有出色的管理才能是不可能办好这样的大学。由于大学是以高深知识为基础的管理，它不是简单地遵循少数服从多数的原则。因此，随着大学规模的扩大和综合化的发展，学校与社会关系愈来愈紧密，大学校长应具有较强的经济、外交、宣传和公关能力，协调好大学与外部的关系；对内创造良好的物质环境和人文环境，学校是个大“舞台”，学校工作就是一部“大戏”，校长就是“编剧、导演”，尽力做到使其每一位“演员”都能发挥自己的智力潜能。特别在财政紧张的情况下他们要善于游说政府更多地拨款，社会更多地捐款，善于把握时机，重点建设相关学科。大学校长的管理能力主要表现为决策能力和说服能力。这种决策能力和说服能力表现为前瞻性、真理性、公正性和宽容性。大学校长的前瞻性、真理性、公正性、宽容性是现代大学走向辉煌的基础。 (3) 学术素质学术性是大学的生命力所在，这就要求大学校长首先应具有学术能力和具有某一专业的特长。大学校长这种学术能力和专业特长主要表现为对知识分子的工作特点、性质，知识分子的成长有深入的了解；对知识的传播和知识转化为生产力有深刻的理解，对教学与科研有较深的体会，以利于更好地按照教育教学规律管理学校。大学校长并不一定是科学家，但必须具有学术能力与某一专业特长。目前国内外知名156所现任大学校长的学术背景资料统计见表1。从表1可以看出，国内外知名大学校长背景最显著的差别是国内知名大学校长以理工科出身为主，国外知名大学校长以文史哲、财经出身为主；另外国外知名大学校长中女性比例远远高于中国。 (3) 责任感素养知名大学的校长应具有极强的事业心，把校长的工作作为自己的首要职责，竭尽全力做好本质工作。因为当今校长在一所大学的平均任期不断缩短，应珍惜国家、学校师生的希望和爱戴。例如哈佛大学的艾略特校长任职40年，在他以后的校长平均任职21年，而今天在美国大学校长平均任职不足7年。在其他许多国家还要短一些，因此，校长应专注于校长工作，急功近利注重轰动效应会给大学发展带来长久的伤害。 综上所述，我们认为应转变在知名大学里校长是学校的学术权威，是学校学术象征的传统观念。现实中，我们在校长的选拔和任用时实际上还是专家第一，教育家隐含，经营管理家不受重视和保证。科学技术发展到今天，学生的教育从简单的知识传播转变为在此基础上强化学习能力、创新精神、应变素质等的教育，教授们的科学研究也更需要一个宽松、自由的环境，社会对学校的要求除培育人才和创造知识这两种功能以外还要求学校直接为社会服务，而要完成学校这三种基本功能，学校这种非盈利机构的管理本身也正向企业化转变。因此，与世界发达国家大学校长走向多样性的趋势一样，在我国综合型的大学校长模式已经浮现出来。二、 国内外知名大学校长的选拔条件和选拔制度的比较分析根据何种条件以及采用何种程序选用知名大学校长，表面看是管理上的技术问题，实质是高等教育的体制问题。它受制于大学所处国家的政治经济制度、高等教育的管理体制，大学自身的发展历史和习惯以及大学的目标和内在管理等。这里仅对美国、英国、日本、法国、德国、俄罗斯和中国的情况进行分析比较，力求发现规律。 1、国内外知名大学的任职条件和选拔程序评述 (1)美国无论公立还是私立，学校的最高管理机构都是董事会，董事会聘用校长和管理人员，并负责管理、检查、监督他们的工作。董事会倾向于从外部选取校长，一般来自于其他大学和学术机构，人员交流在性质和规模相近的学校间进行，或是高水平大学高级管理人员向低水平大学流动。选用大学校长由各校董事会负责，大学校长的任期为5～7年，选拔的具体程序如下[4]：①学校董事会任命校长选拔委员会；②委员会确定被选对象应有的条件；③在有关报刊上登载招聘广告，有的学校还给知名人士发信，希望推荐人才或欢迎本人应聘；④对应聘书或推荐信进行筛选，从候选对象中精选3～5名条件较好者；⑤对精选的人员进行面谈，了解能力、个性特点及“施政纲领”；⑥将面试结果排出名次，由董事会以全员投票方式选出校长；⑦将结果在报上公布。任职条件归纳如下：学术上的造诣、学术地位和学术职称；高等教育理论方面的造诣，对大学目的和职能的清醒认识；行政管理和学术管理的能力；社交能力和经济头脑；个性特征和专长。美国著名大学的校长，大部分来自校外，本校产生的约占1/5，校长任职期满，如果无人聘任，就需自谋职业。美国大学校长的选拔工作需要几个月到一年的时间，董事会选定选拔程序，专门性的选拔委员会负责最初的筛选工作。大学校长多从学术管理人员中产生，但也必须有丰富的管理经验和从事公共关系的技能，任期由董事会的合同决定，私立学校的校长任职较稳定，公立大学校长更换较频繁。 (2) 英国大学通常由理事会和评议会组成的联合委员会向社会做广告，可以由个人申请，也可以由第三方推荐候选人，这样得到许多候选人名单，联合委员会选择一些条件较好的候选人面谈，从中筛选2～3人作为校长最后候选人，然后对这最后候选人进一步考察，由校内和校外人士反复斟酌，最后确定校长当选人并由理事会任命。选举过程大概需要一年的时间，任职期限1～10年，校长可以从校内产生，也可以从校外产生，但校长是学者不是行政官员。 (3) 日本大学的校长作为国家教育公务员，形式上由文部大臣任命，任职期限5年，实际上由校内的评议会投票选举产生。日本大学的评议会是大学的最高行政领导人的咨询机构，成员通常包括校长、学部长、学部教授代表、附属研究所所长和研究生院所属研究科委员长等等。校长是评议会的当然召集人，通常要求是教授。 (4) 法国政府将大学的所有教授、讲师都作为国家公务员进行聘任，但把选拔校长的权利交给大学的理事会，实行学术自治。法国大学的理事会由教师、学生、研究人员、行政人员和技术服务人员、校外人士等的代表组成。教师代表中以教授为主。理事会定期召开会议，决定本校的重大事宜。大学校长的任期为5年，不得连任。如选出的校长不是教授，须报请全国高等教育与科学研究理事会同意，教育部长批准。 (5) 德国在教育管理上实行分权制，各州在文化教育方面享有相当大的自主权，联邦的权力有限。州教育部负责批准大学的章程，根据各学院和系的提名任命教学人员，而把选举校长的权力交给大学内的最高权力机构―校务委员会。校务委员会通常由四方面人员的代表组成，即：教授、助教或科学助手、其他职工以及学生。德国各州、各大学的校长任期有的四五年，有的六七年，校长更换频繁，但是由州任命的常务秘书却是终身制，主管大学的日常事务。 (6)目前俄罗斯进行了教育方面的改革，以前高校的校长由中央政府任命，教职工属于国家工作人员，高校自己无权决定是否使用教职工；改革后的高校获得了较大的人事权。俄罗斯的高校由校务委员会实行总的领导，由校长实行直接管理。校务委员会经由全体教职工及学生选举产生，由各方面的代表组成，其中大学生和研究生的代表不得少于 2 5%。校务委员会每届任期 5年，主要职责是选举校长，审议并批准高校章程及其内部规章，审议学校经济和发展中的主要问题等。校长和学校章程需得到俄教育部的认可。另外，从 90年代初期开始，俄罗斯高校全面推行合同聘任制，教职工失去了国家工作人员的身份，高校有权决定聘用或解聘等事宜 。 (7) 我国台湾的大学校长一般任期3年，可以连任两届。校长的产生由大学组成遴选委员会推选2至3人，然后由教育部择聘。选拔的具体程序如下：①大学校长遴选委员会应在大学校长空缺后一个月或连任届满前六个月内由校务会议通过后组成。②遴选委员会一般由教师代表、行政人员代表、校友代表及社会公正人士组成，遴选委员不得列入校长入选名单。③公开征求、接受推荐或主动召集校长人选，确定4～10名候选人。④由全体委员会逐一投票，入选人必须获得三分之二以上同意票。⑤如要连任，必须于任期届满前六个月内由校务会议决定后，报请教育部续聘 。 (8) 我国公有制大学校长的选拔制度为组织部门考核任命。在我国现行的高校管理体制下，高校校长的选拔、任命都属于行政领导干部管理的范畴，其选拔程序和选拔原则与行政干部任命程序基本相同，不能很好地体现出高校校长选拔方式的特殊性。
同时在校长选拔过程中，候选人的提名是在相对保密的情况下被缩小在极狭小的圈子内，往往实行的是等额候选，民意测验常常是候选人基本内定以后才进行。这种做法一方面阻塞了决策人眼界之外的有识之士的竞选机会，另一方面参加民意测验的人员对候选人也难以真正和深入的了解，从而使作为民主程序的民意调查、征求意见等形式难以真正起到民主监督的作用。 2. 影响知名大学校长选拨聘任的因素分析各国选用大学校长的条件和程序各具特色，任职期限和最后审批机构也没有固定的模式，但经仔细比较还是能发现一些相似之处，下面从大学传统、大学职能和管理体制三个角度进行比较分析。 (1) 大学传统对选用校长的影响在校长的任职条件中，一般要求具备教授资格。在校长的选拔过程中，起主导作用的是教师，而教授占了很大比例，体现了“教授治校”的大学传统。从历史上看，在近代欧洲国家的大学管理中，教授的决策权很大，校长的作用是象征性的。但是教授的权力不是一成不变的，自本世纪50年代以来，教授的权力开始削弱，校长的权力逐渐变大。在选举校长的过程中，教授不再是唯一决定力量，一般教师、学生、管理人员甚至校外人士手中都掌握了选票。出现这种变化的原因在于二战之后，高等教育大众化和民主化的浪潮席卷全球。首先是学生人数的大量增加，以入学人数为例：美国从1950年到1988年提高400％。联邦德国从1960年的29万增加到1980年的130万，学校出现大量事务性后勤工作。其次，人数增长造成教学活动的规模化和规范化。其三，从科学研究来看，学术活动所需要的规模和组织日益庞大，科研管理机构应运而生。总体而言，学校在后勤、教学、科研方面的管理工作都有大幅度增长，导致了校级机构管理职能的增强，使选择校长的权力从教授扩大到理事会、校务委员会、教授、讲师、学生、管理人员共同参与校内政务并选举校长。当然，教授仍占举足轻重的地位，“教授治校”有一定程度的削弱，但传统依然存在。 (2)大学职能对任职条件的制约中世纪的大学仅以教学为职能，校长的角色为精神领袖、先知者和传道士。近代大学引入了科学研究的职能，校长的任职条件就加入了学者和科学家的素质。随着二战依赖大学规模的巨型化，校长又需要具有管理者和财务专家的才能。大学职能越复杂，校长任职条件就越多。德国大学以教学和科研为职能，没有提出直接为社会服务，从19世纪初直至现在变化不大的很重要原因是高等教育哲学的影响。18世纪末，文艺复兴运动给封建僵化的德国大学带来了新的人文主义大学观，认为大学教育的目的乃是帮助人的个性、天赋得到充分发展，把科学研究当作完善人的个性和天赋的重要手段、一种“纯粹的认识”，而不抱有功利主义的态度。在这种哲学观的影响下，德国大学不去直接参与社会事务和产业发展，同社会现实保持一定距离。其职能同美国相比单纯一些，校长的任职条件也自然简单一些，只要是教授都有资格被选举。法国大学的职能与德国大学相似，科研职能还不如德国大学强。因此，校长的任职条件也单纯一些。美国的大学不同，它不仅从事教学科研，还直接为社会服务。美国在建国之初，面临开发西部的问题，特别是南北战争之后，资本主义飞速发展，许多产业问题需要科学知识才能解决。1862年联邦政府通过赠地法案拨地给各州兴建农工学院，满足产业发展的需要，使大学直接为社会服务的职能应运而生。近20年来，美国大学直接为社会服务的职能向更高层次发展，大学和产业界共同兴办高科技产业园，推动高新技术向产业界的转化。由于大学的职能复杂，校长必须把握住学校的发展方向，具有一定的高等教育理论素养，校长还必须具备很强的社交能力和经济头脑，能为学校筹得资金。日本的国立大学继承了欧洲大学的一些做法，以教学和科研为职能。但校长的任职条件比法、德大学要复杂，因为日本大学的校内管理体制与法、德不同，日本大学校级领导体制为校长制（近年来也重视委员会的作用），校长的权力和责任都很大。从发展趋势来看，大学的职能将愈趋复杂，大学校长的任职条件也会越来越高。 (3)大学体制对选拔程序的规定在校长的选拔程序中，国外各国知名大学都有一个委员会全体投票的步骤，这是大学传统和大学民主的体现。但从整个过程看，校长选拔程序有较大差异，德国和法国大学较为简单，校务委员会、理事会选举之后即可当选。日本国立大学稍微复杂一些，评议会通过之后，校长由文部大臣任命。美国大学在选拔校长的方式上独树一帜，通过公开招聘、几轮筛选来确定校长。这里选择两个主要因素：政府同大学的关系和大学内部的校级领导体制，来分析各国高教管理体制对校长选拔程序的影响。
法国是中央集权制，德国是各州分权制，法国教育部和德国各州教育部为实权机构，对大学具有很强的责任感。教育部将大学所有正式成员都纳入公务员系统，并为大学提供足够的资金。从1961年至1975年的15年当中，联邦德国的高等教育经费增加了8倍，而国民生产总值只增长了三倍。法国大学的经费同样充足，有些学校的预算竟超过了它所在城市的预算，还有的学校不仅有自己的供水供电系统，而且还向所在城市提供水电。大学校长不必为办学经费发愁（校长也不必具备很强的社交能力和获取资助的能力），这是政府对大学所尽的责任。
同时，政府又给大学足够的自治权。在大学校级领导体制中，理事会或校务委员会是实权机构，校长由德高望重的学者担任，目的是说出于行政事务方面的考虑，不如说是想以他来象征大学的学术地位。日本的国立大学同样享有自治的权力，经费也是很充足的。日本大学采用校长制，校长有很大的权力，因此选拔非常慎重。好在日本的教育法非常健全，选拔校长的程序也有严格的法律条文规定，因此校内评议会可照章办事。前苏联大学的校级管理体制也是校长制，对校长资格的要求、任命程序、职责和权力都作了明确的规定。改革后的俄罗斯高校由校务委员会实行总的领导，由校长实行直接管理。另外，从 90年代初期开始，俄罗斯高校全面推行合同聘任制。美国大学的校长选拔采取公开招聘，这一方式同美国社会的运行机制是相符的。美国形成了完备的市场机制，包括教育的市场机制和人才的市场机制。所以通过市场、采取公开招聘的方式选拔校长也就非常自然。美国各州政府对大学内部事务一般干预不多，州立大学对州政府也不违抗，因为州立大学的经费主要来自州政府。通过横向比较各国大学选择校长的条件和程序，一方面可以发现传统对选用大学校长的影响、大学职能对任职条件的制约、管理体制对选拔程序的规定；另一方面还能看到各国经济政治和历史文化的深刻影响，说明“如何选用大学校长”同高等教育的内部和外部规律密切相关，不能无视大学的传统和内在逻辑，不能摆脱社会政治经济对大学的制约。 3. 知名大学校长选拨聘任比较的启示与思考通过国外知名大学校长选拨、聘任条件与程序的比较分析，概括起来可以获得以下启示：①在大学校长的选拔过程中，校内委员会的民主选举是关键性的、不可缺少的环节；而政府对校长的任命通常只是形式而已；②国家对大学进行控制不是通过行政干预而是通过法律和经费；③“教授治校”是大学管理文化中的主流，体现在校长任职条件和选拔程序之中；④从发展趋势来看，大学的社会职能将日趋复杂，校长的任职条件也会越来越高；⑤在管理体制中，校长的权力越大，校长的任职条件越高，选拔程序越复杂。结合中国的具体情况，我们应该如何做好大学校长的选拔工作？需要深入研究，这里仅阐述我们的一些观点。 1984年我国开始实施高等学校校长负责制，校长选拔方式是实施校长负责制的基石。科学合理的校长选拔方式的前提是让其在校长的岗位上发挥作用，而不是让其在岗位上锻炼成长。因此所提校长人选必须有以前工作中的人格、学识、能力、威望基础，必须具备与高校校长地位相适应的管理才能、创造精神、研究水平，或者具备潜伏这些特质的素质依据和实际业绩。但是在选拔知名大学校长的过程中，存在着这样的问题：①校长选拔标准模糊，特别是关于校长选拔标准中的办事公道、决策果断等，具有很大的伸缩性，在实践中难以把握。同时，校长选拔又是一个主观性很强的过程，笼统模糊的标准在各个决策人那里可能会得到不同的解释，衍化为不同的标准和条件；②.校长选拔过程中具有“行政性”，特别我国目前在高校校长选拔上的封闭性和内定性，很容易使校长选拔滑入行政决策的轨道，导致其人选的偏差；③在校长人选的确定上，可能出现信息失真、人情、关系等影响公平选拔的现象；④由于选拔范围、选拔标准、选拔形式的局限，很难达到“众望所归”的效果。选正确的人和正确地选人是校长选拔的基本要求。前者要求要让尽可能多的合格人士进入选拔程序；后者则要求尽可能多地了解被选拔人士的信息。基于这两点考虑，并从我国校长选拨聘任的现实情况出发，结合国外知名大学校长选拨聘任的经验，这里给出“公开招聘、民主评议、委员会集中、组织审查、国家任命”的知名校长选聘程序的建议。首先，将校长人选的条件和要求在一定范围内公开，即进行公开招聘，然后对报名或应聘者进行资格审查，使尽可能多的合格人士进入选拔范围，从而保证校长人选具有较高的素质；其次，对通过资格审查的若干名候选人进行民主评议，即让应聘者在校内教职工及学生代表参加的大会上公开宣讲自己的治校方针和方案，接受教职工、学生代表的质询，然后通过民意测验筛选出前几名候选人；第三，将候选人和民意测验结果交由校长推荐委员会评审和投票，进行委员会集中。一般，校长推荐委员会由党委书记、现任校长、校务委员会主任、教授、院领导和学生代表等组成。校长推荐委员会根据民意测验结果及候选人材料，选择若干名候选人报告其治校方针和方案并进行质询，在此基础上投票选出校长候选人一到两名，若多于一人，需进行排序；第四，组织部门对推荐委员会推选人员进行组织审查，判断其是否符合政治要求；最后，将审查合格者上报国家，由国家根据知名大学校长任命程序进行国家任命，并在媒体上公布。组织部门和上级行政主管部门应尊重推荐委员会的决定，在无重大原则问题的情况下，一般不得否定推荐委员会的决定。当然，在校长应聘、评议、集中、审查的全过程中，上级主管部门和组织部门应全程参加，及时了解选聘动态和指导工作，并对选聘过程是否合法、合规进行监督。三、 国内外知名大学的管理体制与校长职权的比较分析 1. 国内外知名大学的管理体制与校长职权定位世界各国由于政治经济体制、文化历史背景的差异，导致大学的管理体制和校长职权也截然不同，影响着大学校长的行为选择。这里仅对俄罗斯、法国、德国、美国、英国和中国的大学的管理体制和校长职权进行评析。 (1) 俄罗斯大学内部管理的原则是民主性、社会性、自主性。据此原则，高校自主权，特别是办学和财产使用方面的自主权较之前苏联明显扩大。大学内部管理的体制因大学性质不同而异。
如国立大学和地方大学实行校、系、教研室三级管理。校务委员会是大学中最高的管理机构，每届任期 5年。为了体现大学管理的民主性，校务委员会由大学各方代表组成，其中大学生和研究生的代表不得少于 2 5%。在管理方式上，由中央集中统一和部门条块分割的管理改为分级管理。根据《俄联邦教育法》，目前俄罗斯高教实行联邦 (中央 )、部门、联邦主体 (俄联邦原有89个现为 66个联邦主体，由各共和国、边疆区、州、市、自治州和自治区组成 )三级管理。各级管理有其明确的权限。联邦 (中央 )一级主要通过其权力机关和教育管理机关对高等教育实行宏观管理。如制定并实施联邦的高等教育政策；组建并领导联邦 (中央 )国家和部门的高教管理机关，任命或批准它们的领导人；确定建立、改组和撤销高教机构的办法；建立国家高教鉴定部门，对高校进行鉴定、验收和颁发许可证；制定国家高等教育标准和条例；规定高教培养专门人才的专业目录；编制联邦高教经费预算；对全国高教系统中的劳动关系进行法律调节等等。 (2) 法国高等教育体制为了宏观管理，委员会拟制“新大学规划图”，将全国各高校按照八大省区进行划分，称之为“省区大学集团” [9] 。这些大学集团管辖范围内的大学或大学校将重新组成网络，在课程和教学方面保持协调。通过国际互联网，大学集团不仅在地理方面可以把较偏远的教学机构联系起来。委员会还对其它方面的改革也提出原则性的建议。在课程设置方面，学校将有更大的自主性。对于校舍的产权，国家将完全划归给大学和大学校。校长的任期将由五年改为四年，可连选连任一届，但须经学校委员会和学术与经济界代表委员会双重选举通过。校长将有权聘任与解聘学校教职员工。对高等学校的评估，将由高等评估事务所执行。这一事务所为民间机构，评估人员由教师、研究人员、管理人员、企业人员组成，任期为五年。评估事务所将公布全国大学校各系的名次，并且每五年对高教系统评估一次。评估结果报告将入国际互联网，并直接影响各校经费预算。法国大学的内部管理一直围绕着“民主化和效率化”、“权限的分散、集中及其调整”问题而不断展开争论，进行改革，求得发展。 (3) 美国大学校长是首席行政和学术领袖，工作很灵活，但是遵循一条原则：不做其他人可以胜任或做的更好的事情。校长的一般职责应包括：①确定目标；②确定发展重点；③建立或改组组织机构；④建立有效的助手班子；⑤筹集、分配和重新分配经费；⑥处理非常规事件；⑦处理与董事会、教师、学生、职工、校友及其他外部组织的关系。另外还应该负责：①信息交流；②建立奖惩制度；③营造有利于工作的士气；④保证学校是一个完整的整体；⑤处理各种矛盾；⑥保证学校自主权和教师的学术自由；⑦保证有满意的短期效果；⑧保证有满意的长期效果。在坚持研究和教学工作与履行管理职能选择中，实际上大多数校长很难有时间从事学术活动。他们的大量时间花在演讲、公共集会、午餐晚宴、开学毕业典礼、接待来访等社交方面。Kerr和Grade在1986年的调查表明，全美国的校长20%还在参与学术活动，不足2%的校长还在各个领域发挥重要作用。 (4) 英国大学中普遍存在四种管理文件：特许状（charter）、章程（statute）、条例（ordinance）和规定（regulation）。前两种说明委员会、理事会和评议会的职权和权力，后两种说明政策和资源委员会、学部、学院、系委员会、学术计划组织、聘任和晋升委员会等机构的职责和权力。根据章程，校长对理事会负责，旨在“保证和提高办学效益，保证良好的教学秩序”。大学校长的权力跟他或她的特殊地位有关，他或她是评议会、政策和资源委员会等学校主要机构的主席，是评议会和理事会的主要负责人。可以对制定政策产生影响，对教师的晋升有很大的影响力。校长必备的主要能力是：对各种会议过程有高度的洞察力，引导会议进行，进行必要的总结，达成共识。安排好日程，处理争议，保证文件的准确 。 (5) 德国大学按照《联邦德国高等学校法》规定，高等院校在法律允许的范围内享有充分的自我管理权。国家其他机构，包括州、市和联邦政府都不得干涉和参与高校的校务管理。在校内既强调教授治校，也强调民主管理 [11] 。具体做法是，校务委员会由学校校长、副校长、教授、教辅人员组成，对学校重大问题进行辩论，投票裁决。校长有否决权，但校务委员们也有复议权。
学校在稳定的发展过程中，形成了一整套的行之有效的管理方法。德国大学的管理机构主要由教研室（或称研究所）、系和学校三级机构组成。校务管理部门一般设置：校务委员会、校长办公室、考试委员会、学生处、教学科研部、人事部、财务部等。学生会是学生自治组织，学校的最小单位或称基层单位是教研室或研究所。他们的主要任务是组织本专业和学科的教学和科研活动。因为教研室和研究所往往是两块牌子一套人马，由同样的人员组成并受同一教授的领导，因而在教学与科研人员之间很少有明显的界限。对内教学一般以教研室名义，对外科研则以某大学的研究所之称。教研室主任和研究所所长必须由一名教授担任，他或她对教学、科研、财务和人事等方面拥有绝对的裁决权。担任教研室主任和所长的教授一般都配有一名教学行政秘书和科研秘书。值得一提的是，德国的大学不办社会。诸如学生食堂、学生公寓都由学校住地城市负责。学校所在城市设立大学生生活服务机构负责学生的吃饭、睡觉问题。学校的清洁卫生、修缮、校园绿化等都承包给私人公司。校长们有足够的精力管教学、科研。
系主任由各教研室和研究所所长轮流“执政”。任期二年。一般来说，系级机构是虚设机构，没有实权。因为教研室和研究所有权直接与学校和对外发生关系，自己组织教学和科研工作。 (6) 我国台湾高校的管理机构比较精简，每所大学只设一位校长、一位副校长，校长之下主要设教务处、总务处、学务处，综合性大学加设研究发展处。每个处只设一位处长，不设副职，实行任期制。大学下设的学院或系也只设一个院长或系主任，不设副职，系下不设教研室、组。台湾高等院校各级行政人员、教授、副教授、助理教授、讲师等均采用聘任制。
校、院、系都设有考评委员会，从大学领导到教师，任何一个岗位都实行考评制，考评不合格者解聘。各级行政人员任期满后重新选聘，由新当选的校长组阁。台湾的大学校长一般任期3年，可以连任两届。 (7) 我国根据1998年8月全国人大通过的《中华人民共和国高等教育法》，国家举办的高等学校实行中国共产党高等学校基层委员会领导下的校长负责制，高等学校党委“按照中国共产党章程和有关规定，统一领导学校工作，支持校长独立负责地行使职权，其领导职责主要是：执行中国共产党的路线、方针、政策，坚持社会主义办学方向，领导学校的思想政治工作和德育工作，讨论决定学校内部组织结构的设置和内部组织机构负责人的人选，讨论决定学校改革、发展和基本管理制度等重大事项，保证以培养人才为中心的各项任务的完成。”同时高等教育法对校长的职责权限作了明确的规定：高校的校长全面负责本学校的教学、科学研究和其他行政管理工作，行使下列职权：①拟订发展规划，制定具体规章制度和年度工作计划并组织实施；②组织教学活动、科学研究和思想品德教育；③拟订内部组织机构的设置方案，推荐副校长人选，任免内部组织机构的负责人；④聘任与解聘教师以及内部其他工作人员，对学生进行学籍管理并实施奖励或者处分；⑤拟订和执行年度经费预算方案，保护和管理校产，维护学校的合法权益；⑥章程规定的其他职权。此外，高等学校的校长主持校长办公会议或者校务会议。通过国内外大学管理体制和校长职权的分析，我们认为大学校长领导的行为可以分为：①结构领导：学校管理的基本组织框架的构造，对学校有形和无形资源的保护、管理和增值，对有关工作进度的策划，细节和政策的制定和推行，发现并分析解决问题。②人际领导：关注校内的人际关系和人力资源发展。③教育和科研领导：关注学校的教育和科研过程及其效果。④政治领导：对校内外各种冲突的处理，不同利益的协调。⑤象征领导：关注学校特有的理念、价值观，为学校形成明确的使命和理念。 2. 我国知名大学管理体制改革调整的进一步思考随着我国高等教育宏观管理体制改革的不断深入，大学自主权的进一步扩大，今后高校内部管理体制的改革必将再次成为人们关注的热点。高校的管理体制，就其本质而言，它体现为权力在管理的各阶层和高校内各个不同利益群体间的分配，以及它们相互间的作用关系。这种分配的模式和作用关系，即构成权力结构。因此，未来我国高校管理体制改革的实质，便是关于高校内部权力结构的再调整。 (1)高校权力结构的基本构成和典型结构模式从权力的性质分析，人们通常认为，高校的权力主要包括两种类型，即行政权力和学术权力。所谓行政权力，严格地讲，它表现出“科层化”特征。正如韦伯所认为的，科层化的权力属于法定的权力，它以效率化为行动的追求目标，以严格的等级制度为依托，因此又可称之为“制度化”的权力。
高校的行政权力一般分为 3个等级，即学校、学院、系，三者间构成一个自上而下的权力体系，维持着高校的日常运作。当然，高校权力除上述两种以外，还包括其它方面的权力，如一般教师、教辅人员和学生的权力等等。如果说行政权力的主体是高校管理部门的官员及其辅助人员，学术权力的主体是大学教授 (在部分国家包括副教授)，那么一般教师和学生的权力主体则属于具有共同利益的群体。 ① 以学术权力为主的权力结构模式该模式的典型代表是一些欧洲大陆国家，如德、法和意大利以及日本的一些国立大学等。欧洲大陆国家的大学素来被人称为“国家大学”，政府在高等教育发展规划、资源分配以及学历认定等方面发挥着重要的控制作用。
如在法国和德国，高校的学科设置、资源分配乃至教师的聘用等，都往往受到政府主管部门的严格控制。这种控制机制一方面使政府成为高校的监护人，另一方面由于政府的直接介入，大学层次的行政权力无形中被大大削弱。大学的领导者虽然属于高级官员，但他们的领导和指挥作用却微乎其微，“处于既没有权力和条件，又无意过多介入的境地。”而在基层，如德国的讲座教授却拥有强有力的权力，他们不仅有权决定手中资源的分配和使用，甚至也掌握一定的人事权。在法国，虽然实行的是高度的中央集权制，但中央集权削弱的往往是大学层次的权力，而在学部和基层，教授的活动域比较宽泛，自由度很大。出现这种情形的原因主要有两方面，一是欧洲学者治校的传统目前仍为人们所极力推崇，而德国洪堡倡导的“学术自由”至今依旧深入人心，所以人们对大学的管理以至形成这样一种认识：“越是尊重教师自主权，强调个性和区别对待，道理就越容易接受”；二是政府意志虽然强大，但由于有上层的缓冲，基层所受到的影响就变得极其微弱。除了在基层拥有强大的权力外，教授在学校和学部的决策活动中也扮演着关键的角色。如法国大学的理事会和学部理事会，德国的大学评议会和学部理事会，其组成人员几乎为教授所包揽。在日本，国立大学的权力结构与德国大学有些相似。在大学和学部层次，最高权力机关是教授会，教授会的职权包括“确定校长的遴选条件；选举校长；决定校长、学部长任期；评价校长工作业绩；推荐、任免、处分教员及有关人事事项；批准和废止学校各种规章制度；确定概算；确定学生定员，学生管理；决定课程设置；管理学校的设施等等。
校长负责总管学校的事务，但学校的一切重大事宜均需由教授会和教授会下设的分委员会讨论和决定。事务局在校长的领导下处理学校的日常行政工作，但在管理上同样也必须接受文部省和教授会的双重领导。在基层与法、德大学一样，国立大学的讲座教授拥有强有力的权力。 ② 以行政权力为主的权力结构模式该模式以美国的一些巨型知名大学为代表。美国是一个多元化的社会，高度的分权和对个性化的刻意追求，使美国高校的管理体制呈现出丰富多样、充满生机和活力的特征。
因此，对美国高校的权力结构特点很难一概而论。但是共同的外部生成环境和机制，往往会塑造出一定的共性。美国的一些大学特别是多元化巨型知名大学在权力结构上的共同点便在于：实行严格的等级管理，使高校的行政权力得到大大加强。现以美国的加州大学为例，按伯顿的划分标准，加州大学的权力结构在层次上分为 4个等级：联合大学 (在此我们称之为大学)、大学 (我们称其为分校)、学院和系。在大学层次上，董事会是最高的权力机构，它负责委派各主要管理组织成员、分校负责人，掌管和审核大学的财政分配和使用等。校长是大学的执行首脑，直接向董事会负责，而各级管理人员包括校长办公室人员、各分校校长等，都直接通过某种组织渠道向校长负责。负责教学的常务副校长，在很大程度上承担了学校管理工作，如教学科研计划、政策制订和总结、图书馆工作、专业人员的人事政策和调整等等。大学中虽设有学术委员会，但只要是在大学的具有讲师以上职称的教师、主要行政管理部门的负责人以及具有其它相应职位的职工，都可作为其会员，因此教授在其中很难形成一统天下的局面。在各分校中，分校校长是管理组织系统的首脑，他由校长任命并直接对校长负责，分校的学术管理运作方式与大学基本相似。在学院层次，学院的院长、常务副院长和行政副院长由分校校长委任，负责学院的日常管理工作。由以上分析不难发现，加州大学的管理属于严格的等级管理，下级必须对上级负责，权力的重心明显向上偏移，董事会和各级行政官员处于支配地位。相比之下，学者的权力则显得较薄弱，即使一些学者的集体性代表机构，如学术委员会、评议会，其权力的范围也极其有限。美国的大学也是植根于欧洲的传统，但其大学的权力结构与欧洲大陆国家却有实质性的不同，带有明显的科层化特征。之所以会这样：一是美国多元化巨型大学的发展，使大学内部事务变得日益纷繁复杂，在千头万绪的管理面前，传统的学者治校的管理方式已很难应付这种局面，这也是为何近些年来美国大学出现专业化管理趋势的原因所在；二是美国是一个典型的高等教育市场化的国家，市场机制的作用不仅直接推动了大学发展的多样化，而且也为大学的运作带来许多负面的效果，如学科专业数量膨胀、设置混乱、课程过于细化、科研项目过于注重短期效益等等，实行强有力的行政管理，既是提高办学效益的需要，也是保证学术质量的客观要求。 ③ 行政权力和学术权力均衡的权力结构模式英国的传统大学是该模式的典型代表。英国传统大学的权力结构一般分大学、学部和系 3个层次，在大学层次，通常包括 4个权力结构单元：校务委员会、理事会、评议会和大学副校长。校务委员会形式上是学校的最高权力机构，但在职能上很大程度上是仪式性的。而理事会通常才是真正意义上的行政权力机构，它的主要职责是筹划经费，制订计划和维修设备，批准教师任命等。评议会是一个由大学教授组成的管理机构，它具体负责对学部和系的学术事务管理，因此，它实际上拥有制订大学学术政策的全部权力。理事会和评议会分别作为行政权力和学术权力的代表机构，它们彼此间的协调通常由大学中的“首席学术和行政官员”组织实施，而副校长的人选本来就是理事会和评议会协商的结果。因此，在英国，大学副校长往往扮演着“行政首脑”和“学者观点的主要代言人”的双重角色。这种独特的角色和地位，使他自然而然地成为学术权力和行政权力的交汇点，并构成两方均衡之势。在学部和系，部务委员会和系务委员会为各自的权力机构，它们都是学术人员和非学术人员的混合体，因此无论是学术权力还是行政权力都难以占据绝对的优势。以上简单地归纳了高校权力结构的 3种模式，必须说明这 3种模式只反映出一些国家大学权力结构的基本特征，彼此间很难作非常具体的界定和区分，而且即使同一国家，不同的大学也有自己不同的特点。
如美国私立的传统大学，教授会的学术权力很大，与行政权力机构董事会间形成一定的制衡机制，因此具有均衡模式的特征；而日本的许多私立大学，董事会拥有强有力的行政权力，带有以行政权力为主的模式的特征；此外在加拿大，各大学的权力结构存在着很多的差异，呈现出复杂而多样化的权力结构特点。 (2)我国未来高校权力结构调整的思考 ① 现实中存在的问题从现状看，我国高校的权力结构属于行政权力模式。大学实行党委领导下的校长负责制，校长的人选或者由主管部门直接指定，或者由学校内部通过一定范围内的民主测评产生，但必须经组织部门审查、主管部门认可和委任。校长作为强有力的行政长官，代表主管部门来行使权力，校党委通常把握的是学校办学的政治方向，在学校的具体行政和学术事务上很少干预。此外，一些高校常常是党政不分，书记、校长一身兼，因此校长不仅是学校的最高行政权力代表，而且是学术权力的核心。大多数高校通常在校长之下设立几位副校长，甚至还配备教务长、秘书长、总务长、校长助理，分管教学、科研、行政以及后勤等工作。因此，在学校层次上，除个别领域，如职称的评审、学位的授予由学术性组织——职称评审委员会和学位委员会负责以外，高校的学术权力很大程度上为行政权力所取代。
在学校以下设系，大部分学校也存在中间层次——学院，但学院与系的主管由党委考察确定（有的学校系一级学校不再任命，只是备案），校长委任，学院院长和系主任必须对校长负责。因此，在校、学院和系三者之间形成了严格的等级，权力中心明显向上偏移。在基层，教授一般很少有机会介入各个层次的决策过程，即使是对学术事务也没有太多的发言权。尽管系主任常常是学术上的权威，但他通常是作为校长在基层行政权力的执行代表，不大可能全面地关注教授的意见。我国高校的这种高度集中的校长管理负责体制，有利于学校贯彻政府的意志，提高政策实施的绩效；严格的等级管理，在机构运行良好的条件下，有助于达成上下一致，提高管理的效率。
但不足之处也很多，这主要表现为：由于权力过于向行政管理偏移，势必削弱了学术权力的发挥，高校学术人员特别是教授在决策中的权威作用受到忽视；权力过于向上集中，形成倒金字塔式权力结构，使基层的自主权受到限制，因而抑制了基层创造性的自我发挥；校长的任命受到多种干涉，因此不能独立的行使法人资格应有的职权，导致实质性的地位难以确立，使高校中各种利益性群体的权力，不能通过合法的途径得到有效的实施，一些集体性代表机构或组织，如教代会的职能还有待从制度上加以界定。此外，我国高校长期以来行政机构臃肿、人浮于事的老问题依然严重，科层化的效率很低。 ② 我国高校权力结构调整的基本原则造成上述问题的原因，固然与一些非制度性因素有关，如人们的心理倾向、思想观念和价值取向，以及管理人员的素质等。但制度性的因素是关键，特别是权力结构的不尽合理是我国高校内部管理体制僵化、积弊太多的主要症结所在。为此进行权力结构的再调整，应是今后高校管理体制改革的基本方向。如何调整我国高校的权力结构?我们认为，盲目套用任何现成模式都是不足取的，只有立足现实，进行富有创造性的探索，建立具有我国和各校自己特色的多样化的权力结构模式，才是合理的选择。因而，在此我们无意也无法为我国高校权力结构的调整设计一个统一的模式，而仅尝试着提出有关权力结构调整的基本原则。 A、行政权力和学术权力适当分离的原则 西方各国，行政权力和学术权力都是有所分离的，只不过在分离程度上存在差异。实行两者适当分离，并不意味着就是倡导教授治校。西方大学权力结构的历史变迁已足以表明，教授治校作为中世纪遗留下来的传统，尽管还富有魅力，但由于它在现代高等教育管理中效果不甚理想而早已呈衰微之势。但是另一方面又不可否认，高校学术活动的内部逻辑又决定了教授在高校学术事务中具有优先的权力和权威。教授参与管理，无疑能够充分发挥他们的权威作用，提高管理的绩效，同时有利于创设高校学术自由的氛围，更重要的是，学者参与学校的管理事务，提高了学校决策特别是学术性政策制订和实施过程中的科学性和可行性。我国目前高校的学术权力基本为行政权力所取代，学者很少有机会介入高校的管理活动，更不用说决策过程。因此，今后实行学术权力和行政权力的适当分离，应是我国高校管理体制改革的重点。提高学术权力在权力机构中的地位，关键是要建立正式的教授组织和机构，并从法规和制度上维护该组织的合法权力。至于权力的范围主要集中在学术领域，而权力的限度则由各校根据自己的情况，如学校的学术水平、学校的规模以及学校的职能分化来确定。在机构的组织形式和职能运作上，可适当借鉴国外教授会或评议会的做法。 B、权力中心适当下移的原则美国的巨型大学属于比较典型的行政权力向上集中模式。这主要是美国大学多元化发展和高等教育市场化对高校管理提出的内在要求。但是，即便如此，美国大学学院和系的层次仍拥有一定的自主权，特别是在学术权力方面。至于欧洲各国包括日本的国立大学等，往往是越靠近基层，权力越大。适当扩大学院和系的自主权，是加强基层自主适应能力，激发基层自我寻求发展动力的前提条件，也是高校形成办学特色的立足点。对我国而言，今后高校权力下放应遵循的基本原则是以学术权力的下放为主，行政权力下放为辅。学术权力的下放主要应包括基层学科和课程的调整和设置权、科研项目的管理权以及教师的聘用权等等，而行政权力的下放，包括一定的资源分配权、机构的设置权以及一定的人事权等等。目前，一些高校在扩大基层自主权上已有所尝试，但在各层次间权力的约束和依附关系的确定，彼此间监控、反馈机制的建立等方面，仍存有许多亟待研究和解决的问题。 C、权力适当分散的原则首先需要说明的是，这里的权力分散，不同于权力的下放。它主要是指权力在更多的不同利益群体间分配。在当今西方各国，大学决策机构人员组成普遍出现了多元化的发展趋势。
如美国加州大学的最高权力机构董事会，其组成人员包括校外政界、企业界、校友、少数民族和妇女代表等各方人士；英国传统大学中的校务委员会和理事会、日本筑波大学评议会以及法国许多大学的理事会都是校外人士和学校内部各方人员共同组成的权力机构；德国大学的校务委员会，则纯粹是校内教授、学生、教辅人员和行政人员 4个群体的代表机构。不同利益群体参与高校的决策，体现了高校管理民主化的特征，它有助于提高决策的可行性，避免不同利益群体因相互间的分歧而引发不必要的冲突，降低内耗。目前我国高校中，教师、学生以及其他群体参与高校决策的机会很少，在机构和制度上都缺乏必备的条件。因此，在调整高校内部权力结构中，应注意进一步完善由多方参与人员组成的委员会制度，发挥教代会、校务委员会在学校决策中的作用；在学院和系的层次上，一些大的高校也应适当地考虑建立一些集体代表性机构，通过发挥其咨询、参谋甚至是决策的功能，在全校范围内形成一个广泛参与、共同协商的运作机制。在校外群体参与决策方面，目前部分高校已建立了董事会制，但运作中还存有许多问题，影响了其作用的发挥，尤其是在体制上需要进一步理顺关系。当前，为解决我国高等教育宏观管理上的条块分割以及如何由地方来统筹的问题，各地、各校纷纷进行了一些如高校合并和各方共建的办学尝试，我们以为，要兼顾到多方利益，发挥各方办学的积极性，董事会制不失为一条有效的途径。
以上 3条基本原则，是相互联系和相互补充的，偏重或偏废任何一方面，在高校的改革中都有可能造成权力结构的失衡现象。如只注重行政权力和学术权力的分离，可能会引起学术人员和行政人员间关系紧张，甚至结果适得其反，出现一方压倒另一方的现象；只注重权力中心的下移，有可能出现学校整体控制的失灵，基层各自为政，资源重复配置、利用率低下的现象；而过于注重权力的分散，势必会带来所谓“泛民主化”的负面效果，影响到管理的效率。因此，合理的权力结构的调整，应是三方面有机的结合，这是我们在权力结构调整中必须遵循的总原则。
