发展战略规划对于大学可持续发展的重要性， 已逐渐被我国高校所认识。但对于规划的内涵及规划编制的程序、规划内容、实施与监控等，每所高校都有各自的理解，更有一些学校，耗费巨大的人力物力制定的规划， 并不是一个为指引学校发展方向的，脱离实际，可行性与可操作性差，结果只能沦落为“墙挂挂”的命运。战略规划是高校对自身发展目标的设定以及对如何达成目标的战略举措的整体谋划，是学校长期、中期和短期等不同时期发展思路的重要指导。一个好的战略规划，必须注意处理好各方协调发展的关系，以科学的环境分析为逻辑起点，以合理的战略思维作指引，以关键要素的优化为落脚点，以缜密的战略规划过程为保证，实现学校持续发展的科学性与合理性。
一、科学的环境分析：高校发展战略规划制订的逻辑起点战略规划理论诞生之时于上世纪60年代，几乎同时开始运用于高等学校，并于近些年成为世界高等学校普遍采纳的行为。战略规划是高校对未来发展的谋划，它不仅仅是一种关注大学内部问题与短期行为的思维模式，而且是在对高校所处的内外部环境分析的基础上对高校的发展进行的谋划，因此，战略规划与学校所处的环境有着极为密切的关系。战略规划在世界高校的发展源于高校所面临环境的巨大变化不得不在考量环境变化的基础上寻求自身的持续发展，我国高等教育在环境的重大变化中也同样面临着方向的变革。为适应环境的变化，制定学校的战略规划已成为高校的自觉行为，同时也源于政府对高校的要求。高校不能再沿袭旧有的发展道路，而必须在准确把握高校内外部环境的基础上谋求自身的生存发展。一个好的战略规划来自于对高校所处内外部环境的科学的全面分析。既要考虑学校发展的外部环境，更要深入分析学校自身的内部状况，才能获得科学的环境分析结果。外部环境主要包括对影响学校发展的外部宏观环境趋势以及高等教育具体环境状况的考察。一般而言，影响高校发展的外部宏观环境主要包括五个方面：经济环境，即国家和所处地域经济发展状况，这是影响国家或地方政府对高等教育投入以及高等教育费用支付能力的直接因素。人口环境，这是决定高等教育入学人口数量与生源构成的重要因素。技术因素，包括高校教学方法以及形成高校竞争新对手等重要影响的因素。政策法律环境是影响高校资金来源、学校声誉与合法性的重要因素。社会文化环境直接影响了人们价值观和生活方式包括接受高等教育态度，是一个非常重要的但又容易被忽视因素。此外，高校还应针对高等教育的具体环境进行分析。包括对世界高等教育发展分析。内部环境分析包括对高校自身的文化传统、价值观与发展目标的考察以及对学校的学术和财政方面的优势与劣势进行考察。正确的环境分析为高校战略规划的科学制定奠定了科学的基础， 能避免高校发展计划制订的盲目性与不合时宜性。
二、合理的战略思维：高校战略规划制订的思想引领合理的战略思维是科学的战略规划产生的前提基础。考察历史可以看到，任何一所成功高校的发展都是合理战略思维的产物。哈佛大学的成功就在于其校长埃略奥特综观当时美国社会发展对高校变革的要求以及在借鉴德国大学的基础上，形成了差异化的战略思维，以发展具有美国特色的研究型大学的战略思维引领了后来哈佛学院的发展，经过几代人的努力，把哈佛学院从一所名不见经传的小型学院发展成为一所世界顶级的研究型大学。卡内基—梅隆大学作为一所在美国高等教育发展的危机时代崛起的大学，基于自身的资源局限与当时的环境条件，认定实现全面开花式的综合性研究型大学建设之路是不可取的，只有集中资源，抓住新兴学科重点发展，培育自己的特色优势才是学校可行的发展道路，从而形成了比较优势的战略思维，引领学校成长为一所世界知名的研究型大学。不愿意成为哈佛的麻省理工学院在其发展过程中始终秉持学校的发展应与科技发展的潮流及政府的资助重点相匹配以获取资源为基础的战略思维，为麻省理工学院赢得了大量的经费以及攀登科技前沿的机会，从而实现了麻省理工学院的飞跃式发展。这些大学的一个共同点就在于不随波逐流，明确了差异化的战略思维，从而形成了一个个与众不同的世界一流大学。分析我国一些迅速崛起的高校也可以看到合理的战略思维在学校发展中的重要作用。如华中科技大学的迅速崛起与其文革后期至20世纪80 年代初形成的科学战略思维是分不开的， 该校战略转变的源头是“文革”后期的“思想解放”，围绕“怎样把大学办好”这个问题，针对当时中国大学以及华中工学院的情况，在全面分析的基础上，突破了苏联模式，逐渐形成了自己的发展思路：确立了突破单一工科，从理工结合逐步发展到走综合性大学建设之路的发展思维；厘清了大学中教学与科研的关系，从“科研为教学生产服务”到“科研走在教学前面”；对具有研究能力教师队伍建设的重视，关注了研究型大学所需要的教师的选聘与培养。这一战略思维的确定为后来华中科大走研究型大学发展之路奠定了坚实思想基础。合理战略思维的形成是对高校管理者的个人能力与学校全体成员的集体智慧的考验。首先，要求高校管理者具有对学校全面把握的能力、要有远见、洞察力和创造性。他们应该是高等教育领域的管理专家，熟悉高校的办学规律，具有宽广的视野，具有问题意识，特别需要具有识别机遇与把握机遇的能力。其次，来自高校的集体努力，它形成于学校领导团队和全体师生员工的战略对话和沟通，体现了集体智慧和创造性。因此，具有战略眼光的学校领导层的选拔与培养和各个层面战略对话理论思考趋势的分析；对竞争对手的分析；对利益相关者对高校要求的机制的形成是学校合理战略思维形成需要关注的工作重点。
三、关键要素的优化：高校战略规划制订的落脚点学校发展的各个阶段，在形成了战略定位的基础上，必须选择一个时期的具体的抓手来保证战略目标的实现。做到这点，优化相关要素、突出重点极其重要。就推动高校的发展而言，有三个方面的要素优化是高校在制订战略规划时必须着力考虑的，一是资源。其中优秀的教师资源、学生资源与资金资源的获取是战略规划考虑的关键点。没有一流的教师不可能有一流的大学。当前，我国的一流大学与世界顶尖大学，普通高等学校与重点高等学校的差距主要体现在教师队伍的水平方面。在高等教育发展的新阶段， 高等学校发展以提升教育质量为重点，大学之间根本的竞争更是教师队伍的竞争。高校从本质上来看是一个人才培养的机构，这是高校区别于其他组织的最重要的职能，如何吸引优秀学生资源的途径也应成为新战略规划工作的重心。办大学没钱不行，高水平大学更需要充足的资金支持发展，通过多种途径拓宽和寻求自己的资金来源也应成为高校战略规划工作中必须考虑的问题。二是能力。高校必须把握自身的核心职能，要通过人才培养、科学研究、社会服务三个方面的创新推动学校的发展。脱离高校的本质职能去谋求发展的战略规划本身就是一个失败的规划。三是文化。大学文化建设是高校发展的核心，决定和影响着学校的全面发展。高校在战略规划中应以精神文化与制度文化建设为抓手，通过战略规划形成高校正确的使命观与发展观，通过现代大学制度建设和内部治理制度的变革等来培育高校的文化竞争力，并保证高校战略规划的顺利实施。
四、缜密的过程保证：高校战略规划制订的路径支持要保证战略规划的科学性，对战略规划过程的完善也是一个不可缺少的环节。就高校战略规划的完善而言，一是应建立起专门性的战略规划研究与工作团队。高校战略规划是一项科学性的工作，它既需要有相关专家的参与，也需要参与规划的人对战略有所了解。建立一支专门的战略规划研究与工作团队是保证战略规划科学性的组织基础。当前，多数高校都成立了专门的战略规划工作组织与相关的机构来开展高校的战略规划工作。这些团队应就战略规划理论，就高校的环境影响因素的监视，就各类数据的收集，就学校的发展等进行长期性的研究。通过专家型战略规划团队的形成来保证高校战略规划的科学性。二是应建立广泛参与的战略规划过程机制。高校战略规划是关乎学校每一个成员的发展谋划，它会触及全体成员的利益，需要多数成员的行动配合。
因此，战略规划必须集中众人的智慧，协调各方的利益，取得各方的共识。同时，强调高校作为一个特殊组织在战略规划过程中广泛参与的特殊要求。大量调查实例表明，战略规划缺少参与造成不信任和权力斗争，导致了很多高校的战略规划失败。很多学校折战略规划之所以未实施就是因为它仅是部分学校领导或相关工作人员的思考，并未成为全校共识的一种目标，因而在实施过程中会遇到众多的阻力。三是应建立战略评估与监控机制。为保证战略规划制订出来后能够得以实施，需要建立起相应的评估与监控机制来推动战略规划的实施。首先，应该通过主要绩效指标的设定来保证规划的实施及实施结果的可评价性。只有设立了相应的基准才能使行动有目标、有动力、有可评价性与改进方向。其次，战略规划并非一成不变的，高校必须建立定期的规划工作评估与修订程序来推动规划的可持续引领性。一方面高校要把环境变化作为规划变更的一个重要影响因素， 随着外部环境的不断变化，战略规划必须要做出相应的调整；另一方面也要视其实施状况对一些不合理的战略举措等进行调整，这是战略规划制订中必须注意的问题。
五、合理协调各方发展关系：高校战略规划制订的主导理念协调好各方面发展的关系， 才能保证战略规划的可实施性、可持续性及科学性。一是学校发展与外部发展的关系。科学的发展要求高校不仅仅关注自身的发展，同时也要求高校的发展必须与环境要求相适应，与国家的发展战略，与地方的发展需求紧密结合， 如17-18 世纪的西方大学由于闭守象牙塔，把大学的发展与社会的需要割裂开来， 而受到社会的批判与抛弃，法国的大学甚至全部被关闭。在兼顾外部需求的同时，高校在进行战略规划时必须坚守自己作为大学的核心使命，以此为核心思考如何形成自己的优势去与国家和地方发展需求紧密结合，而不是超越此使命去另觅出路；二是发展与传承的关系。高校的发展必须尊重世界的国家的民族的历史，更要尊重自己的历史，在此基础上根据时代的发展去思考自己的创新与发展之路，无论是在特色选择还是在学科发展上都应基于现有的情况，抛弃历史人云亦云不可能形成良性的发展；三是当前发展与长远发展的关系。前一阶段，有些学校在规划学校的发展时只顾一时的规模扩大，追求数量的增长或眼前的利益，而没有考虑到长远发展的问题，这就会在后期给学校的发展带来诸多弊端。高校在发展时应摒弃“大而全”以及盲目的“追高”、“逐热”的发展思路，在进行前瞻性分析的基础上切实把握自己的优势和新重点进行发展，选择一条可持续的发展道路。四是整体发展与个体发展的关系。从高校内部来看，应该协调好学校整体发展、院系发展、教师发展、学生发展之间的关系。如协调好大学发展与教职工个人发展之间的关系就是一个需要把握好度的问题，当前有些学校在发展的过程中往往忽视了对员工的关注，导致教师对学校的不理解，失去了教师对学校发展的支持；还有的学校在发展规划时未能协调好各学科发展之间的关系，更未注意到各学科之间的相互关联与支撑，导致院系之间为资源分配等产生冲突， 给学校发展带来了不必要的麻烦。五是竞争与合作的关系。
高校的战略规划并不仅仅是一个竞争的问题，作为一种非营利性的组织，高校之间的竞争是一种非零和竞争，利用彼此优势实现双赢互补而不是你死我活式的竞争是高校发展的重要出路，寻求战略联盟是高校实现协调发展中必须处理好的一对关系。高校不仅要考虑与政府、外部科研机构、企业等的战略联盟，也要考虑高校之间以及高校院系之间通过资源共享与优势互补来形成战略联盟。通过协调好竞争者之间的关系来更好地实现共赢。
（作者单位：南京航空航天大学）
