2000年5月，被国内媒体称作“新型决策团体”的“教授委员会”在东北师范大学的二级院（系）诞生，东北师大在院（系）实行教授委员会决策基础上的院长（系主任）负责制，将其作为实践“党委领导，行政负责，教授治学”管理体制的重要环节。此后，这种管理体制被国内部分高校效仿，相继成立教授委员会，把学术权力下放到院（系）。

自此“教授治学”就成为高等教育领域内管理体制改革的中心话题。然而，人们的关注点和兴奋点似乎仍然更多地停留在对“教授治学”的倡导和理论分析上，包括对其局限性的研究分析，真正象东北师范大学那样，将“教授治学”付诸实践的学校并不是很多。有人统计后发现，目前国内只有近30所高校在实行教授委员会制度[1]。有些高校即使建立了类似机构，其“治学”职能也非常有限，这使得“教授委员会”陷入有名无实、形同虚设的尴尬境地。

“教授委员会”在东北师范大学诞生并成功运行已经8年，其合法性和合理性也已经毋庸置疑。是何缘故导致“教授委员会”制度在我国大部分高校不能顺利推行？ 我认为，“教授治学”在推行中遇到的障碍主要来自以下几个方面。

一、学校领导层受“官本位”思想的束缚从高校自身发展的需要来看，现在的大学制度要求高校的管理体制和制度必须体现现代管理特点，将“以人为本”作为发展中的一个重要的内涵。这些基本的内涵落实到院（系）和学者层面，就要求我们在学术上发挥学者们的积极作用，在治学上发挥他们的作用和专长。简而言之，办学必须依靠教师，特别是教授们，而不是行政管理者。但在我国目前的教育管理体制中，“官本位”的思想多年以来根深蒂固的根植在管理者思想中，学术权力受到排挤。教授对自身学术权力及所从事的事业缺乏必要的认同感、自豪感和成就感。因此，也就无从谈及积极性的发挥。目前我国实行的是直线职能式组织机构，基本上上属于行政系统和生产企业沿用的科层式管理体制。这种以“贯彻执行”为主要内容的行政管理体制[2]，使各个管理层的职责和权限不明晰，以这种体制继续管理一个谋求研究创新与教育水平提升的大学就显得很不适应。所谓“校长干处长的活，处长干科长的活，科长干科员的活”，正是这种现行制度弊端的真实写照。这种传统管理制度多年不变，使得如今的高校在管理体制与机制方面，既有政府的管理结构，又有企业的管理方式。这种既不像企业，也不像政府，更不像学校的管理状态阻碍了高校的长足发展，更与大学治理结构有着本质的差异。

二、二级院（系）领导层在传统管理模式中养成的惰性自身特色和文化魅力的匮乏是目前高校普遍存在的问题，学校要真正有专业特色地发展关键在于二级院（系）。因此，院(系)的主要任务应该是进行教学、科研、学生管理、学科建设和教师队伍建设工作。然而在传统的集权式管理模式中，学校决策，院(系)执行，导致院(系) 管理者错误地认为没有什么事情需要教授委员会去决策，他们的思想也因此受到束缚，责任感和创新、开拓意识也同时丧失，这就在无形中助长了二级院(系)决策者的惰性和依赖性，院(系)失去了根据自身特点自由发展的空间。目前许多高校的二级院（系）决策者主要的精力不在谋求自身学科、专业建设及特色的发展上，而是仅仅满足于维持学院（系）的正常教学活动秩序。

长此以往，既不利于院(系)的发展，也不利于学校的发展。三、教授“主人翁”意识的缺失二级院(系)的教授们在思想上缺乏应有的主人翁精神，而造成教授“主人翁”意识缺失的本质根源是：教授在管理领域无“话语权”，或者“说了也白说”。这种局面使得教授们仅满足于完成分配给自己的教学任务，大量精力放在校外兼职授课或承担科研任务，对于院(系)乃至学校的发展似乎“事不关己”，不闻不问，普遍抱有“多一事不如少一事”的态度。长此以往，个人获得了小利益，学校将失去大利益。四、教授委员会制度本身的不完善目前，“教授委员会”在国内高校还属于“新生事物”，加上各校文化、传统、队伍状况等不尽相同，教授委员会制度在建立和运行过程中不可避免地会出现这样或那样的问题。例如，在院（系）内部，所有与学术有关的事情，事无巨细都必须经过“教授委员会”会议讨论通过，院长（主任）没有完全的裁定和处理权，这令许多本来简单的事情变得复杂，容易出现有异议的问题长期被搁置的现象，这种“议而不决”的局面会影响院（系）的决策效率；又如，在建立“教授委员会”制度时，没有能调动教授们参与决策积极性的相应措施，这就可能使教授们对参与教授委员会缺乏热情或积极性不高，导致教授委员会无法正常开展工作。由于少数高校在实行“教授委员会”制度中出现了一些问题，其他高校的管理决策者面对这些棘手的问题难免会信心不足、瞻前顾后、举步不前：与其在改革中出现问题，不如维持学校目前稳定的、一成不变的现状。

但是，从高等教育的发展规律来看，学术管理是高校管理之根本，高校管理呈现出更多学术性是高校发展的必然要求。如果依照旧的模式一成不变的发展下去，高校的路会越走越窄，现实问题会日益严重，被淘汰的可能性也会越来越大。因此，高校领导要有足够的心理准备去正视、应对在“教授委员会”制度推行过程中出现更多的新问题。首先，作为高等学校的领导者，应及时认清形势，更新管理观念，调整管理策略，摒弃“官本位”思想，从根本上认识到教授是提高学校办学水平的关键力量。教师是学校进行教育活动的执行者，是学校学术、教学的主导，学校最高领导层主要是通过教师这个群体来影响和管理学生，以达到教育的目的。教师的参与与否直接影响学校核心职能的实现。因此，高校领导应正确对待信息社会中的教师，充分发挥教师的积极性，相信、尊重并利用教师这个重要群体，在充分尊重他们对“传道、授业、解惑”方法、手段选择的基础上，制定出一个鼓励性政策，调动教师群体对学校发展的参与热情，特别是教师中的精英群体——教授，他们在不同的学术领域都有自己的专长，他们的学术权威是被众人所公认的，他们对学校学术事务的自主权更是不容质疑的。值得一提的是，目前许多高校把“奖官制”作为重视人才、留住人才的措施之一，长此以往，势必难以形成良好的学术氛围，更会助长“官本位”思想继续泛滥。其次，转变管理观念，管理重心下移。

在规模较大的学校应积极推行校院二级管理，以此来提高学院（系）管理者的积极性，并调动他们的管理潜能；在院（系）层面上，实行教授委员会集体决策基础上的院长负责制。这项措施不但有益于建立院（系）管理者高度的责任感，开拓他们的创新意识，还会使使各个院（系）尽快形成一种具有自身专业特色和文化特色的发展趋势。“教授委员会”的建立不仅体现了学校管理重心的真正下移，而且体现了尊重人才、以教师为本的人文主义思想。第三，调动教授参与学术管理的积极性。从高校内部发展可以看出，教育和学术研究都有自己的发展规律。相对于学校其他人员，教授在教学科研领域了解得要更多一些，加之经常参加学术会议交流，对国际上先进的教育理念了解得更快、更多、更新。用这些教授的智慧来参与学校的管理会更符合教育发展的规律。教授治学的关键在于：必须要依靠有理想、有热情、有思想的教授来治学，积极鼓励教授在“治学”方面各抒己见，给予他们充分的话语权，对于有效的建议要积极采纳并予以及时实施。第四，不断完善“教授委员会”的运行机制 “教授委员会”会应具有决策权，经过委员会的会议讨论、研究并制定下来的事情，可以直接由院（系）行政组织贯彻落实。作为从事学术事务的决策和管理机构，“教授委员会”的职责和行政管理之间虽然也存在重合之处，但两者工作范畴却是不同的，应规范“教授委员会”的权限，协调学术管理与行政管理的关系。无论是人才培养或是科学研究，在教学和科研一线的学者们是最了解学科的发展规律和特性的。因此，院（系）发展和建设中的一些重大学术问题，如发展方向、发展规划、专业设置、教学、科研、学术活动等一系列问题，应更多地听取教授们的意见。我国高校受传统管理体制和官本位思想的影响，真正实践教授治学并非易事，更非短期所能实现的。但是，教授治学对实现高校制定的符合自身特色的长远发展目标必将产生深远影响。

我们每一位教育工作者都应深刻认识到学校的发展命运是与我们个人命运息息相关的，做到思想上改变观念，行动上积极配合，成为学校发展中不可或缺的一员。（作者简介：朱若羽，汉族，陕西咸阳人，工程师，主要从事高等教育研究工作。）