独立学院是在推进大众化教育进程，全面建设小康社会新形势下，对高等教育办学模式和机制的探索和创新，有效的扩大了高等教育的资源，为满足人民群众日益增长的接受高等教育的愿望扩展了教育平台。独立学院作为新的历史条件下一种特殊办学实体，一方面成为高等教育快速发展的主要增长点，同时也受到社会各界的广泛关注。独立学院要获得稳步健康发展，人才培养特色至关重要，而人才培养特色的关键在于建立一支有本校专业特色的师资队伍。各个学校专业不同，特色各一，但师资队伍建设有其共性，下面浅谈独立学院师资队伍建设的几个问题。
一、师资队伍建设的理念：人才兴校
现代社会的竞争是科学技术的竞争，说到底是人才的竞争，办企业是这样，办校同样也是这样。办好独立学院要牢固树立人才兴校的理念。根据教育部[2003]8号文精神，独立学院有四个显著特点：其一是有一个办学质量高、办学条件好的普通本科学校作为申请单位（校本部）；其二是新的办学模式；其三是采用新的办学机制；其四是培养应用型本科人才。独立学院应根据其办学特点和充分利用8号文规定的办学政策，加强师资队伍建设。
第一、消除依赖思想、树立建设自身师资队伍的观念。 8号文规定，申请单位要对独立学院的教学和管理负责，要充分发挥校本部的智力、人才资源优势，切实加强独立学院的师资队伍和管理队伍建设。建校之初，校本部一般都派出了一定数量的教师骨干和管理骨干到独立学院开创工作局面，同时，独立学院依托校本部雄厚的师资资源担任教学任务。校本部对独立学院的这种办学后盾作用，无疑是独立学院的办学优势，将对独立学院的建设和发展产生不可估量的影响。但校本部和独立学院分属两个不同的独立法人，各有自身的人力资源规划、人事管理和利益。因此，独立学院既要依托校本部的人力资源，但不能依赖其师资资源；既要聘请校本部教师担任教学任务，但不能用有人上课来代替师资队伍建设；既要聘请名教授和专家指导学科建设，但不能放松借重校本部的优势资源培养和提升自身教师的业务素质。更重要的一点是聘请的任课教师一般很难静下心来潜心研究独立学院的专业设置、学科建设、专业教学计划、课程设置、教学改革等有关办学特色和教学质量的重大问题。因此，不论从当前的学科建设还是从长远发展看，独立学院必须是在校本部的支持和指导下，建设一支自身的有本校专业特色的师资队伍。
第二、克服短期投资行为，树立人才兴校长远发展观。 独立学院是由申请单位（校本部）同诸多合作方以股份制形式共同举办的办学实体，同时也是一种经济实体。独立学院建设、发展所需经费及其他相关支出，均由合作方承担或以民办机制筹措……，当然合作各方同时享有合理回报权，风险共担，荣辱共享。独立学院作为经济实体，但它又不同于一般企业，短期投资效益不明显；作为办学实体，带有一定的社会公益性，需要按高等教育规律办事，加大基础设施、实验设备、人力资源等投入。因此，独立学院在办学过程中，既要兼顾投资方的合理回报，又要克服急功近利、短期投资行为，树立人才兴校的长远发展观，加大人力资源投入，加强师资队伍建设，强根固本，办出质量，办出特色，从长远发展获取长期回报，从做强做大获取大的回报。
第三、破除旧观念，建立用人新机制。 计划经济条件下形成的以靠编制吃皇粮为特征的人事管理制度目前已成为制约高校师资队伍建设的重要因素，而且还滋生出许多不良现象。尽管各个学校都在致力人事制度和分配制度改革，也确实收到一定的成效，但无法从根本上改变管理体制。独立学院应借鉴高等院校人事管理的成功经验，学习企业先进的用人方法，探索有利自身发展的用人新机制。要破除身份，按岗聘任，以岗定薪；参考资历、学历，注重能力，择优录用；岗位职责考核，注重绩效，奖惩分明；引进社保机制，卸除学院对离职职工的负担；面向社会聘请优秀教师和工程技术人员，优质优酬；加强培养，优胜劣汰、优化教师队伍，从而构建以独立学院教师为骨干，依托校本部，面向社会三为一体的师资队伍，改变工作往下比，待遇朝上看；能进不能出，能上不能下；靠编制过日子，没有进取心；人浮于事，工作无活力的局面，形成充满竞争和活力的工作氛围。
二、师资队伍聘任：注重能力 优化结构
独立学院师资队伍建设的首要工作是招聘教师，招聘一批素质高、能力强的教师是师资队伍建设的基础。招聘师资队伍要坚持以下5条原则。
1、计划性原则 独立学院师资队伍建设从建校开始就要克服短期行为、应付性思想，要根据学校发展、办学规模、专业设置、课程建设、人才培养目标定位等因素，制定师资队伍建设规划，有计划地分期招聘教师，招聘教师还要考虑到教师的一定储备量和时间提前量（课前准备时间），避免招聘盲目性。
2、注重能力的原则 独立学院的教师应突出本校专业特色，具备双师素质。在教师招聘中既要考虑高学历、深资历，还应注重能力；既要求个人资历、学历同能力的一致性，还要求学历、资历、能力同岗位能力要求达到一致性。第二兼顾学历、资历同岗位的适当性、适用性，不可一味追求高学历。高等院校的教师必要的学历是必须的，资历越深一般经验越丰富越受欢迎，但过高的学历者、资深者有时不仅会造成人力资源的错位闲置，而且往往因过高的学历同工作环境或工作条件的不一致而带来教师的不稳定性。因此，在招聘教师中要根据岗位能力要求，参考学历、资历、注重能力。独立学院教师应以硕士学位研究生为主，实验教师以学士学位本科生为宜。
3、优化结构原则 要从横向和纵向两个方面优化教师队伍总体结构。横向是指根据学校的专业设置、各专业相互渗透、复合型人才培养等按学科建设要求综合、规划教师队伍合理的学科结构；纵向是指在学科结构的基础上，根据不同层面的岗位，为形成优势互补的教师团体，规划教师队伍合理的学历、职称、年龄梯队结构。从而按学科、学历、职称、年龄总体结构优化的要求招聘教师。
4、能岗匹配原则 能岗匹配原则是指个人同岗位的能力优化配置。能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全胜任某个岗位的要求，即人得其位；其二是指岗位所要求的能力，某个人完全能够达到，即职得其人。能岗匹配原理是教师招聘和使用中的重要理论基础，要求教师能力同岗位要求的能力完全匹配，即职得其才，才得其职，职才匹配，产生最优效果，避免人岗错位，才职错位。
5、激活进取心原则 挪威一家远洋捕捞公司发现存放在水槽中的沙丁鱼不喜欢游动，为提高经济效益，必须保持沙丁鱼的鲜活，他们后来发现在每个水槽中放进一条鲶鱼，原本懒洋洋的沙丁鱼立时感到威胁而迅速游动起来，于是整个鱼槽都被搞活了。学校也应这样，教师招聘中要善于引进高水平的学科骨干，给其他教师带来压力和紧迫感，激发拼搏精神，激活进取心，改变安于现状、不思进取的疲软状况，形成相互竞争的生动局面。
三、师资队伍管理：以人为本
科学技术是生产力，掌握先进科学技术的教师是学校最活跃、最先进的生产力，教师队伍管理要坚持以人为本、激发活力、激活潜能的原则。
1、转变观念，变人事管理为人力资源开发。
在高等院校乃至整个事业单位中，对员工的人事管理突出管，体现为管理部门同员工之间的管理与被管理，下达任务与接受任务，考核与被考核的约束关系。现代人事制度强调将人力当成资源看待。在学校教师是学校建设和发展的最活跃最宝贵的资源。要改变将教师当成上课的工具，完成教学任务的劳动力的错误认识，要变人事管理为人力资源开发。在人才引进上，将教师引进视为人力资源投入；在留住人上，将教师视为人力资源的保值；在人才使用上，将教师作为学校资源来管理，提高人力资源的贡献率；在继续发挥作用上，将教师作为学校资源来开发，发挥人力资源的增值作用。
2、教师地位：主人翁
现代管理特别重视员工的主人翁意识，在人才流动的经济社会，在三位一体构成的教师队伍中，独立学院应坚定不移的自始至终将教师当成学校建设的主人。在没有所谓的事业编制中，确定教师的主人翁地位是建立稳定的师资队伍，激励事业心的关键。学校对教师以主人翁待之，则教师对学校的工作必能以主人翁事之。要消除临时观念、雇用观念，形成与校共荣辱、同兴衰的集体主义精神。
确定教师主人翁地位首先要宣传学校文化和学校的办学理念。学校文化是学校长期发展过程中形成的价值观和其他有形或无形的内外影响力，价值观是学校文化的核心。教师一进入学校或承接教学任务，就要将本校的办学理念、办学特点，学校发展等传授给教师，使其感受到学校的文化氛围，认可学校的价值观和个人在学校工作中的价值观，感受到在学校工作的归属感，主人翁的使命感、责任感。
第二、增强参与意识。确立教师的主人翁地位，不能将聘用当雇用，要建立合作伙伴关系，共事的朋友关系，让教师享有对学校重大事情的知情权，参与学校建设和发展的决策，为教师提供参与的机会，提高参与程度，提高参与决策的能力和水平。教师对学校工作参与越深，越能领会办学理念，越能将学校的工作意图、决策变成教师的共识，越能感受知遇感，激发主人翁责任感。
第三、人文关怀。确立教师的主人翁地位，要改变对教师的任何颐指气使，建立人文关怀的情感，这是人本管理的重要体现。对教师事业上多理解，工作上多支持，生活上多关心，交往中多尊重，发展上多关注，遇到困难多帮助，业务上多指导少指责，奖惩上多做加法少做减法，让他们有说话的机会，不同意见有申述的地方，信息有沟通的渠道，感受到主人翁的自豪感、尊严的满足感。这也是常说的感情留人。
3、教师的考评：岗位职责+创新工作
教师属知识型员工，这类员工同其他员工相比有其自身的特点：其一是自主性，在任务分配后更趋向于拥有一个自主工作的工作环境和条件，不愿更多的受到干预；其二是教师从事的教学和管理，面对受教育对象及科技发展，其劳动具有创造性、可变性，不是简单的重复工作；其三，工作过程可以检查但难以鉴控，主要从事脑力劳动和思维工作，需要发挥智慧和灵感；其四，其劳动成果可考核，但考核指标人性化因素较多，难以度量。学校管理者应充分认识教师工作的特点，尊重教师的劳动，以提供工作条件为主，以岗位职责为核心，以创新工作为重点，变一般员工“工作时间+岗位职责”的考核方式为“岗位职责+创新工作”的考核办法。在考核完成岗位职责的基础上注重开拓精神、创新业绩的考核，引导并鼓励教师独立、自主、积极、主动开拓创新性的完成任务，要让教师在创新工作中获得事业成就感。科学合理的考核评价是调动教师工作积极性和创造性的重要手段，有时对创新工作的认可比完成岗位职责任务更能激发人的创造力，激活工作潜能和调动工作积极性，要通过考核评价帮助教师科学诊断自身业务素质，激励其更加努力开拓创新工作。
4、教师的激励：公平合理
“不患寡，患不均。”建立科学公平的薪酬分配机制和公平合理的奖励机制是对教师工作认可的重要方面。
科学公平的薪酬分配机制 公平理论认为，人们往往拿自己的付出与所得同别人的付出与所得相比较，可由公平理论公式表述：
个人对自己收入的感觉 ＞ 个人对他人收入的感觉
————————— ＝ ————————
个人对自己投入的感觉 ＜ 个人对他人投入的感觉
当公式左边小于右边时，就会感到不公平，当公式左边大于右边时，容易产生满足心理和投机取巧的想法，时间一长，积极性就会逐步减退，当左边等于右边时，才能感到公平。根据岗位重要性原则、薪酬比较原则、创造价值原则、公平理论原则，经纵横综合测评，确定按岗定薪、按绩取酬的分配方案，消除内部平均主义的不公平（多干少干一个样、干好干坏一个样）、市场比较不公平（不同地区、不同单位相比的差距）、差距不合理的不公平（内部不同岗位薪酬差别比较），让教师感到在这类地区、在学校这个单位、应聘这个岗位、从事这份工作、付出这份劳动、拿到这份薪酬比较满意。这样就可促使其敬业爱岗，留住人才、稳定队伍，还可调动积极性，做到多劳多得、优劳优质优酬。
公平合理的奖励机制 公平合理的奖励机制可以唤起教师的工作自觉性，激发工作热情。公平合理的奖励机制要注重三个方面：其一是奖励的先进性，即一定是在岗位职责上或在某项工作中做出突出成绩，创造重大价值；其二是奖励的实时性，即采取即时奖励，该奖就立时兑现，久拖不奖会消磨工作热情；其三是奖励的榜样性，即通过奖励树立榜样，鼓励先进，带动一批。
5、师资培养：让教师与学校共同成长
现代企业经营者十分清楚“让员工与企业共同成长”的原理，同样，一个聪明的学校管理者也应明白“让教师与学院共同成长”的道理。不论是校本部的派出教师、独立学院专职教师，还是聘请的兼职教师，都是学校建设和发展的主人，要在安排工作的同时，关心他们的成长，关心他们的发展，关心他们的前途，建立学习型组织，为广大教师提供学习深造的机会和搭建施展才华的平台；为教师的教育培训提供资金支持和时间保证；鼓励教师利用学校有利的学习条件培训进修；安排教师在企事业单位锻炼提高；支持教师报考高一级学位，提升学历、提高能力。就是说要让教师看到在学校工作中自身的发展和前途，学校在教师的辛勤工作中得到发展，教师在学校发展中同步成长。
6、教师队伍优化：宽容庸才是对优秀人才的不公
一般单位员工可分为三类，优秀的占20%左右，良好的占70%左右，10%左右属基本称职或不称职范围，学校的教师也基本这样。对20%左右的优秀教师要在物质上、精神上得到单位的奖赏、爱惜、保护和培养，失去这批人就意味着人力资源管理的失败。人力资源管理还要关注80%左右的教师，让他们明白在竞争的现代社会，不进则退，不进步意味着落后，要鼓励他们向优秀学习，积极进取。而对后面10%左右的教师要以人道主义的方式，加强引导，附之以转岗、降薪促进其转变。对经教育仍不能醒悟者，最后只能劝退。宽容庸人不仅在于给其发放薪酬，而重要的在于会给其他教师以负面影响，涣散整个教师队伍的士气，丧失队伍的战斗力，最终导致人心涣散、工作效率低下。常言道：“能人有用不好用，庸人好用没有用”，因此，学校的管理者要善于驾驶能人，充分发挥能人的聪明才智，能者上，优者奖，庸者降、劣者汰，提升教师队伍素质的层次，优化教师队伍。
