一、引言

伴随着信息时代的挑战、技术爆炸和知识全球化的态势，大学所处的外部环境已经发生了巨大的变化，迫使大学转变传统办学方式，在变革中求得生存和发展。大学的竞争范围和竞争空间进一步扩大。核心竞争力的缺乏是国内高校缺乏竞争力之所在，也是国内高校同国际学校差距之所在。如何提升自身的竞争力，并在国际空间中占有一席之地，现已成为广大高校十分关注的一个重要问题。

为了迎接挑战，增强学校的竞争势力，在实践中，大学都制定了自己的战略目标和计划，但是这些目标和计划只限于描述和列举步骤，并没有清晰地指出大学现有何种核心竞争力，寻求获取何种核心竞争力以及如何实现。本文因此提出，大学核心竞争力是当前高校改革转型的关点，也是现代学校竞争的关键。学校要想在竞争中获胜，就必须在分析内部资源和外部环境的基础上识别和确定本校核心竞争力，最后，通过知识创新、组织创新、制度创新和文化创新不断培育并提升核心竞争力。  

二．大学核心竞争力的概念

核心竞争力原始概念的提出者是C．K．Praha-lad和Gary Hamel，他们认为核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；另一种是美国麦肯锡咨询公司(Mckinsey)的解释：“企业核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”这两种概念的表述方式不一样，但是实质一致，都强调了核心竞争力是知识和技能的结合，核心竞争力具有整合性。区分在于前者强调核心技能，而后者将核心竞争力的概念在外延上大大拓展，核心竞争力不仅包括核心技能，各种能力都可能成为核心竞争力。同时，后者把核心竞争力与“世界一流水平”联系起来，使核心竞争力的概念具有更深的内涵，体现了核心竞争力的最终价值取向。

大学核心竞争力概念中存在着两种观念，即“资源观”和“能力观”。以“资源观”为代表的学者认为有价值的、独特的、难以获得的资源是一个组织获得持续竞争优势以及成功的关键因素，资源差异性和利用这些资源的独特方式成为竞争优势的来源，伯格·活纳菲尔特和潘罗斯是这一观点的主要代表。用这个观点解释大学核心竞争力，即大学核心竞争力是一种大学以独特方式获取、运用和配置资源的特殊资源。在这种观念的驱动下，大学往往通过各种方式获取和占有大量资源，并成为高校获取资源的重要方式。相反，持“能力观”的研究者认为，核心竞争力是一个组织一系列能力的综合，能力是大学在组织过程中配置和优化资源以达到目标的技能。能力与资源是一对有关联但作用不同的概念，差异在于学校如何通过能力将资源转化为核心竞争力。能力理论管理学家克里斯蒂森(Kim Chfistensen)指出：“就本身而言，资源几乎没有生产力……能力是生产活动要求资源进行组合和协调”而产生的。一个学校的成功不仅因为其拥有丰富的资源，还因为隐藏在学校资源背后的配置、开发、使用和保护资源的能力，这是大学核心竞争力之所在，也是大学产生竞争优势的深层次原因。资源可以从外部获取，而能力只能在内部开发，因此，大学核心竞争力的提出意味着大学从注重外部资源的整合转到注重组织内部能力的培育，意味着大学不但能够获得竞争力，而且能够持续获得不断扩大的竞争力。

核心竞争力有层次之分。一个组织可以致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。按照麦肯锡咨询公司的定义，核心竞争力是使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。现实中，很少大学有能力将其发展定义为世界一流水平，大部分大学可以根据学校本身所拥有的资源和学校所处类型界定核心竞争力的目标。如，北京大学、清华大学核心竞争力的目标是使本校的整体水平或某些科学水平达到世界一流水平，中国人民大学、北京师范大学的核心竞争力的目标是使本校的整体水平或某些学科水平达到国家一流水平，省属高校的核心竞争力的目标是使本校的整体水平或某些学科水平达到省内一流水平，而职业院校则可以将其核心竞争力目标定位到职业院校类型的一流水平。有了核心竞争力层次的划分，不同大学可以按照既定的目标培育本校的核心竞争力，随着核心竞争力的上升，大学竞争目标也不断扩大，如从省一流提升到国家一流乃至世界一流。

三、大学核心竞争力的特征

(一)整合性

整合性是核心竞争力的显著标志。核心竞争力是学校系统的整合与创新，是一个大学的技能、组织结构、学校文化、人力资源群体综合作用的产物。单个技能、技术、知识、资源能力等的简单堆砌并不能构成核心竞争力，而必须通过整合，使之发生功能上的耦合、裂变，形成系统化的、强化的能够优于竞争对手的同时，显著实现顾客价值的核心竞争力。整合性强调大学核心竞争力是提供学校竞争力和竞争优势基础的多方面技能和知识的有机整合，是多种能力提炼、升华的结果。整合过程既是对大学资源进行优化配置的过程，又是生成并提升核心竞争力的过程。它不仅与大学的技能有关，而且与大学的组织结构、管理和大学文化以及社会外部环境等因素密切相关。缺乏整合性，一个学校即使有强大的人力资源和物力资源，但不一定能够成为一流大学。相反，在某些情况下，整合可能使一些原本比较平常的技能组合成一种超强的核心竞争力而使大学具有一流大学的称号。

(二)价值性

大学的价值在于创造知识、传播知识和服务社会。信息时代，大学的价值需求在变化。知识生产的速度日新月异，知识传播的方式呈现多样化。知识传播的速度之快和范围之广已经使大学“象牙塔”式的教育不能满足学生的需求，大学必须冲出“象牙塔”，重新界定自己的教育价值和教育方式。创造知识和传播知识已经远远超出了大学范围，一些巨型信息产业公司以传播信息或知识为主业，甚至如摩托罗拉公司、通用公司建立了自己的大学，这对传统大学的功能提出挑战。所以大学必须在信息时代重新定义和确认自我的价值，美国凤凰城大学适时地确定了本校核心竞争力的价值，通过全国学校互联网提供从学士到博士的专业教育课程，目前在册生20万人，是美国最大的一所营利性大学。位于密西根州富林特市的贝克学院将其核心竞争力的价值定义为满足市场需求，该校与大汽车制造商密切联系，通过注册网上课程，为该公司培养了若干学士、硕士。当然，不同类型大学核心竞争力的价值功能不同，研究型大学的核心竞争力的价值在于创造知识、传授知识；教学型院校的核心竞争力的价值在于传授知识和技能；职业学校核心竞争力的价值在于满足社会对专业技能的需求。

(三)延展性

判断核心竞争力标准之一就是看此竞争能力可否提供进入多个市场的潜在途径。从大学未来发展角度看，核心竞争力具有拓展新的知识领域或新的学科领域、打开多种潜在市场的能力。大学在核心竞争力的基础上通过结构化的知识平台实现范围扩展。如在学科结构上表现为大学围绕其一级学科延伸出二级、三级学科，在组织结构上表现为一个所或学院延伸出若干中心。如北京师范大学的教育科学是给学校带来核心竞争力的优势学科，其延展性表现为在教育学一级学科的基础上产生了课程与教学论、比较教育、特殊教育等二级、三级学科，同时，围绕教育学院延伸出若干所或中心，如高等教育研究所、国际与比较教育研究所、特殊教育研究中心等。核心竞争力围绕自己的优势学科领域进行延伸，不但使大学取得了范围内竞争优势，而且有效地将关键技能转移到了学校内部。不但丰富了学科知识，而且巩固扩大了优势学科的竞争地位，使该学科长久处于优势位置。

(四)异质性

大学往往因为其与众不同的地方而在竞争中取得优势地位。如一所大学没有一流的大师，没有一流的教学科研能力，但凭借其独特的办学理念、学科设置、管理模式、社会服务和学校文化使学校具有了竞争优势。例如，给学生提供独一无二、不易被模仿的专业，位于纽约长岛的南安普墩学院开发出优秀的本科生海洋科学学习项目；或者给社会提供所需服务，如美国瓦瑟学院是以培养杰出厨师而闻名于世的烹饪学院。因此，大学应当在其学校理念即校训的指导下，使大学的行为(活动)体现出与其他大学不同的个性。这依赖于大学人力资本的异质性，即大学需要有无论在科研、授课抑或是管理上与众不同、不易于被模仿的核心团队，依赖于大学是否有独特的管理组织结构，依赖于融合于人力资本和组织资本当中的学校文化，这是大学核心竞争力区别于其他大学的根本所在。

(五)动态性

社会环境在变化，知识结构在升级，社会需求在变化，学生偏好和价值诉求也在变化，大学核心竞争力需要通过学习不断积累，以便适应外界环境的变化并满足自身发展的需求。因此，大学核心竞争力随着时间的推移而呈现出不断变化的特点。竞争环境在变化，学校可能获得更多教育资源，也可能面临更多挑战。核心竞争力的目标在变化，例如斯坦福大学，20世纪50年代的定位是“为加州富裕家庭服务的相当不错的私立大学”；20世纪80年代，根据内外环境的变化，其定位转变为“为国内甚至国际上最优秀的学生服务的美国六七所最好的大学之一”。竞争对手的竞争性不断增强也迫使大学不断提升自身核心竞争力。国际著名大学不断通过提高奖学金数额和范围吸引各国优秀学生在本国就学，近几年香港若干大学开始在内地招收高考生，与内地高校形成了竞争优势学生资源的局面，内地高校必须提升自身核心竞争力。

四、大学核心竞争力的生成和培育

核心竞争力的生成和培育有两种方法，一种是内部生成法，内部生成法是大学自己培养核心竞争力，大学全体成员共同努力，通过自身努力学习、开发和不断创新，逐步积累形成有别于其他大学的独特竞争优势的过程。具体包括内部演化法和内部培育法。另一种是外部生成法，大学通过合并或战略联盟的方法吸收外部优势资源以形成核心竞争力。

内部演化法，这是形成大学核心竞争力最自然的方法。大学事先设定合理的核心竞争力目标，通过长时间的生产实践、内部沟通、学习、发展来积累大学的核心竞争力。实质上是通过规模较大的组织变革来构建大学核心竞争力，是一项系统工程，涉及到多个院系和职能机构、多个规划和行动方案，并且是一个较为长期的变革过程，不可能一蹴而就。

内部培育法，这是针对特定目标，成立准也团队，在一定期限内开发、培育出一种核心竞争力的发法，等到核心竞争力成长起来之后，再向全校推广。大学在改革转型时期尤其适用这种方法。麦肯锡公司认为以上两种方法都需要引进人才。尤其在内部演化过程中，必须有相当数量的外聘教师和管理人员参与，才能克服大学内部强大的惰性。而在内部孕育中，外聘教师和管理人员则可以帮助学校迅速高效地积累所需要的新知识和能力。

内部核心竞争力的过程是集体型自主学习的过程。核心人员不断接受教育和培训，重新认识、评估大学核心竞争力进而重造核心竞争力。组织结构需要随着核心竞争力的成长而变革，学校资本在核心竞争力的成长中不断充实，最后形成一个共享的学习型组织，特别需要指出的是，构建学习型组织，坚持“干中学”、提高学校知识和技能的积累和储备，是培养和提升学校核心竞争力的关键。一旦在学校中形成了长效学习机制，必将产生浓厚的学习型文化。这必将激发大学整体的创新力，创造大学强大的竞争力，将给大学带来巨大的发展潜力。

合并法，合并学校通过获取外部学校独特的知识、资源和潜能，甚至核心竞争力，来强化和建立自己的核心竞争力。合并的风险是迅速地用原有的机制和文化去同化对方，结果可能导致自身失去核心竞争力。另外，大学核心竞争力和大学组织、文化密切相关，如果彻底改变对方原有的组织体制，也许会冲击甚至完全毁灭对方核心竞争力，所以在合并过程中最好坚持渐进性原则。最后。竞争力比较薄弱的高校合并时，最好选择围绕主体教学、科研领域，以与核心竞争力关联为中心向有潜力的相关领域延伸形成核心竞争力的聚合效应，以培育新主导教学和科研领域的核心竞争力。我国许多大学在过去的实践中，为了快速取得竞争力，往往选择合并法。事实证明，大学核心竞争力是大学在多年的运行实践过程中积累、沉淀的结晶，按照哈默与普拉哈拉德的说法，“要想获得世界领先的核心竞争力至少需要5一10年甚至更长的时间”。 (这是哈默与普拉哈捕德针对企业的说法，大学比企业需要更长的时间。)这些大学合并其他院校之后若没有通过资源整合出核心竞争力，即使暂时具备了竞争力，但行之不远。

联盟法(联合)，通过与其他大学台作联盟，实现资源共享、共同打造大学核心竞争力。由于知识增长的复杂性、多变性和共享性，信息网络技术的飞速发展，全球一体化的进程加快，仅仅依靠自身的力量来获得大学发展所需要的所有资源和能力变得越来越狭隘和缓慢。大学与社会的边界正在消失，相互依赖性不断增强，传统的、封闭式的追求学校精英式发展已不合时宜，大学必须走出学校在外界寻求资源以建立竞争力，战略联盟、战略合作关系的作用日益重要。以科研活动为例，过去大学往往在大学内部科研，跟外部的合作研究仅限于学术会议讨论等简单活动形式。而现在，大学间、学企间的合作研究比较普遍。多种形式的学校间联盟和学企联盟使得联盟内大学共同进入新的研究领域、加快新知识和新产品开发，从而增强了大学的核心竞争力。

以上方法各有优劣，演化法经历的时间最长，最复杂；培育法在某一方面产生核心竞争力，不够系统。合并法花费的时间较短，资源整合复杂，可能存在不仅整合不出核心竞争力、而且合并失败的风险；联合法比较灵活，选择合作学校的范围较广，但联合产生的核心竞争力的能力有限。不同大学可以根据自己的实际情况采用不同的方法。若大学的整体竞争力较弱且有优势资源，尚未形成核心竞争力，可以选择演化法，根据大学的资源、能力存量和既有的结构为基础，通过不同整合来提升竞争力，并最终形成核心竞争力。若大学的核心竞争力只需弥补或提升某一方面的能力，如某些学科领域的科研能力、教学能力，则可以选择培育法，即成立专门团队，集中突破某些领域的科研。若大学自身实力比较雄厚，且具备能满足自身需要的具有某种特定能力的大学，如与本校能力不足的领域产生互补效应的大学，或者与本学科强势领域相关的大学，将其合并进来，以进一步强大本校学科建设。另外，若两个或多个学校实力相当，优势互补，可以通过战略联盟来打造核心竞争力。

五、大学核心竞争力的维持和提升

核心竞争力形成后，由于难以预测迅速变化的竞争环境，不断升级的知识结构，全球相互依赖的复杂性．必须不断被培育和提升，否则就可能转移和消失。迪瑞克斯和库尔(1989)曾指出：“任何既定竞争力的竞争价值都可以随着时间的推移而衰竭。”维持并提升大学核心竞争力成为大学可持续发展的关键。另外，提升核心竞争力是核心竞争力生命周期的需要。核心竞争力具有产生、发展、衰老的生命周期，经过一段时期的成长后，必须进人新一轮挖掘、培育、创新核心竞争力。而且，随着核心竞争力的成长和增强，核心竞争力的层次也在扩大，竞争范围随之变大，只有不断提升核心竞争力，才能防止低层次的核心竞争力因不能适应变化而约束学校发展。核心竞争力的培育和提升需要实现学校知识、学校组织、学校制度和学校文化的创新。

(一)大学知识创新

创新促使大学突破现有的知识，通过产生和整合更具有竞争价值的知识提升大学的核心竞争力水平。知识创新新是大学自身长期学习和积累的结果，是核心竞争力的源泉。巴顿认为知识构成了竞争基础，它随时间积累而不易被模仿。大学必须具备创新的知识平台和信息平台促使知识不断扩展、延伸；必须加强大学成员知识技能的学习和积累，促使大学知识拥有创新力并在变革中增长。尤其要加强学校成员的个人知识技能(知识技能在大学里主要表现为教师的科研能力、教学能力和信息技术能力)、整体素质与知识技能结构。知识一旦被个人掌握了就形成了个人能力，而一旦被集体掌握了就形成集体知识。通过各种渠道培育个体成员知识技能，鼓励其不断接受新思想并善于有效地把新知识运用到自己的教学实践中，并尽可能通过组织协调将个人知识转换为集体知识。把握好积累与创新的关系。积累学校知识是大学在竞争中能够凭借的重要优势，而创新知识是核心竞争力获得提升的关键。

(二)大学组织创新

组织创新即是通过不同要素的整合、在大学内形成核心竞争力并且能够得到不断培育的自身组织协调机制。组织创新促进大学无论是自主创新还是旨在获取资源的合并行为都围绕核心竞争力的形成而进行，协调大学拥有的资源不断转化为促进核心竞争力发挥作用的战略性资产，并成为大学培育和强化核心竞争力的新资源，促进大学的各种要素相互配合、相互作用、相互协调形成一个有机的能力系统。正是这种协调产生的藕合、倍增效应，大大增强了大学竞争力，形成领先于其他大学的独特的竞争力。通过建立学习型组织提高教师、管理人员、学生的各种学习能力，促使学校获得持久的竞争优势。核心竞争力深深扎根于组织，必须依赖组织。所以，哈默和普拉哈拉德认为，核心竞争力的真正来源在于组织管理能力。

（三）大学制度创新

大学核心竞争力的形成和维持，以及教学创新、科研创新等知识创新和组织创新都是在某种制度环境中发生和发展的，需要一定的制度保障和规范。制度通常被定义为一套规则，被用于支配特定的行为模式和相互关系。从世界范围来看，著名大学都形成了比较健全的大学制度，以此作为大学创新与保持竞争优势的重要保障，而拥有办学自主权是好的大学制度的显著特征。大学通常通过加强信息、资源可获性以及建立规章制度等方式来影响自身发展。这些制度包括基础设施、资金、组织结构、内部信息系统、地区专有制度禀赋，周围可以利用的知识和技术以及大学的文化建设等。在这些制度基础中，来自于经济、社会文化、政治、机构等不同领域的参与者相互作用，形成复杂的关系网络，把家庭、学校、企业、教育机构、政府和社会团队等相互紧密地联系在一起，构成了核心竞争力产生的基础环境，正是这种强大的基础环境，构成了大学牢不可破的竞争壁垒。

(四)大学文化创新

大学文化是一种凝聚人心以实现大学和个人自我价值、提升大学核心竞争力的无形力量和资本的一个理念。拉法、佐罗认为，核心竞争力不仅存在于组织的业务操作子系统中，而且积累蕴藏于组织的文化系统中，根植于复杂的人与人、以及人与环境的关系中。大学文化为核心竞争力的成长提供源源不断的动力。大学文化还是一种差别化战略和特色战略，它使大学具有核心竞争力并长久保持竞争优势。（中央教育科学研究所）